Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Отношения начальника с подчиненными в малом ИТ-бизнесе

Отношения начальника с подчиненными в малом ИТ-бизнесе

Во многих случаях ИТ-компанию открывают ИТ-шники. На первых порах именно руководитель компании и/или его соучредители будут самыми опытными специалистами. В результате у руководства возникает соблазн подменить собственных специалистов, пойти поработать в поле или вовсе обойтись без дополнительного технического персонала.

Однако, для того, чтобы компания развивалась и приносила деньги руководителю в большинстве случаев приходиться забыть о своем опыте специалиста и учиться абсолютно новым навыкам: продажи, переговоры, управленческий и финансовый учет, подготовка юридической и технической документации.

В большинстве случаев для бывшего ИТ-шника все это абсолютно новые и неизвестные области, в которые приходится вникать. Конечно, некоторые из этих задач можно и нужно делегировать специалистам. Однако, нельзя делегировать задачу понимания и контроля происходящего в компании.

В то же время в небольшую компанию,  без имени, а иногда и без конкурентных зарплат, на технические позиции приходят не самые подготовленные сотрудники. В результате руководитель компании точно знает, что он может ИТ-задачи сделать лучше, чем его подчиненные (а иногда и делает в свободное от основной работы время) И в то же время большую часть времени он вынужден тратить на важные задачи, в которых у него нет опыта.

Какой может быть выход из этой ситуации?

  1. Если вы хотите развиваться, как ИТ-специалист и при этом категорически не хотите вникать в проблемы управления компании — развивайте профессиональную карьеру в качестве наемного сотрудника или в крайнем случае второго технического лица компании.
  2. Почувствуйте фан от управленческой работы, от продаж и переговоров. От того насколько успешно вы продаете свои услуги зависит не только ваш доход, но и то каких сотрудников вы сможете привлечь в свои проекты.
  3. Не экономьте на персонале. См. пункт 1. На рынке множество профессионалов, которые хотят расти, но которых не устраивают возможности внутри больших компаний. Они готовы идти на интересные проекты в стартапы и небольшие компании, однако начальные требования у них вполне соответствуют их профессионализму. Если вы сможете продать их навыки — это многократно окупиться.
  4. Не экономьте на развитии. Вкладывайте средства в обучение сотрудников. Если в вашей компании вы лучший технический специалист — вам придется учить сотрудников лично, а также вкладываться в их обучение на профессиональных курсах, чтобы подтянуть их до необходимой вам квалификации. Время директора стоит слишком дорог, чтобы он мог постоянно заниматься технической работой.

Дополнительные материалы

Комментарии (19)

  • Аватар

    Савчук Виктор [TigerS], 14 февраля 2011, 22:46

    1
    ---Во многих случаях ИТ-компанию открывают ИТ-шники.
    Насколько эти айтишники - тех.спецы?
    Из моего круга знакомых - это скорее ит-менеджеры...  имеющие хорошего напарника -  ит-спеца. Вот такой тандем - очень живучий.
    Тогда сразу отпадает куча описанных проблем :)

    п.3...  очень сложный для стартаповца.  Особенно для МАЛОЙ компании, на старте насчитывающей 2 чел.
    Поэтому при построении бизнес-плана - нужно сразу исключить радужный пункт развития компании и быть готовым к нулевому балансу. В первый год-два.

    с п.4 согласен полностью

    добавил бы еще п.5.Вкладывайте в развитие новых направлений! Пусть с 3..5..10-го года. Со временем наступает период относительного благоденствия. И очень жаль, когда руководство начинает грести всю прибыль в карман. Наступает остановка развития фирм. А через год-другой, когда приходит желание/понимание в необходимости развития, оказывается, что финансы уже не позволяют.. ключевые сотрудники уволились, фонда для рисков/экспериментов нет, ....  и т.п.  :(
    • Аватар

      Севрук Владимир [sevruk.com], 14 февраля 2011, 23:42

      2
      Год-два на нулевом балансе??? Это нереально долго!!! Для малого ИТ-аутсорсинга срок нулевого баланса - три месяца максимум. Заявляю ответственно. Если начинающая компания из 2-ух человек будет год жить на нулевом балансе - то лучше сразу убить себя ап стену.

      Малый аутсорсинговый ИТ-стартап должен выйти на объем продаж услуг 150-200 тыс. руб. в месяц уже к концу первого квартала своего существования. И со второго квартала работать в прибыль. Иначе - это будет гарантированный доширак в дальнейшем.
      • Аватар

        Савчук Виктор [TigerS], 15 февраля 2011, 09:53

        1
        Про объемы продаж ничего не скажу, тут у каждого свои возможности и заданный уровень.
        А нулевой баланс... возможно вначале надо дать определение, что мы под этим подразумеваем :)
        Я имел ввиду следующее - это не отсутствие прибыли, а отсутствие того излишка доходов, которые обычно рисует воображение при СОСТАВЛЕНИИ бизнес-плана. Мы де такие крутые, на бумаге. И конкурентов обскачем качеством и цены у нас будут привлекательнее. И з/п достойная...
        Как для себя - я сформулировал так - нулевой баланс - это когда фирма уже вышла на неубыточный режим работы
        -учредители имеют доход ну хоть вдвое превышающий тот уровень, когда они работали "на дядю" (иначе смысл иметь свое дело? и геморой с этим связанный :) )
        -погашены все долги затраченные на стартап
        -набрана достаточная база клиентов, что бы начинать думать о расширении "первичного" штата в 2..3  сотрудника...

        А решить все эти вопросы в первые три месяца существования для начинающего ит-аутсорсера...  может подскажете как?  Ну сколько клиентов можно привлечь за 3 месяца? Учитывая, что реально работающий будет только партнер, т.к. второму придется заниматься бОльшей частью управленческо-менеджерской работой.
        Если конечно на стартапе в рукаве не имеется козырный туз в виде жирного клиента.
        • Аватар

          Севрук Владимир [sevruk.com], 15 февраля 2011, 17:19

          1
          Под нулевым балансом я понимаю ситуацию, когда доходы равны расходам. Под работой в прибыль я понимаю то, что вы так умело расписали выше, но почему то назвали это "нулевым балансом". Неуботочный - значит есть прибыль.

          Расходы на существование ИТ фирмы со штатом в 2-3 человека не должны превышать 100 тыс. руб. в месяц, в первые три месяца существования, включая З/П собственника. Если фирма заработает за эти месяцы более 450 тыс. руб. - у нее уже появятся деньги на развитие. Как это сделать? Продавать! Любыми способами.

          Сколько можно клиентов найти за 3 месяца? Этот ответ очень индивидуален и зависит от региона наверняка. Сейчас время очень тяжелое для нашего рынка. Но 450 тыс. за три месяца на услугах - это не так уж и много. Такие деньги можно освоить, если продавать не абонентское обслуживание по 1000 руб.за компьютер, а комплексные решения - например, новый сервер + лицензии + услуги. 4-5 клиентов в месяц надо находить по любому. Т.е. 15 клиентов за три месяца.
          • Аватар

            Котельников Илья [iluha], 16 февраля 2011, 09:35

            0
            Мне кажется, что такой бизнес-план будет реален только в случае, если начинаешь с другом или друзьями. Мне кажется, очень сложно найти в первое время существования фирмы качественные квалифицированные кадры по двум причинам:
            1) Профессионалы предпочитают более крупные фирмы, где работа спокойнее.
            2) Профессионалы стоят довольно дорого и зачастую ведут себя "капризнее", чем новички - с меньшей охотой берутся за небольшие непрофильные задания, 
            В общем, я вижу такую проблему: для уверенного старта нужно иметь какое-то количество профессионалов, (пусть даже сам основатель - профессионал) желательно > 1, но "заманить" их в свою фирму довольно сложно и дорого. Есть ли из этой ситуации выходы, кроме привлечения в фирму своих друзей или бывших коллег? Как вы на практике решали эту проблему? Или у вас не было трудностей, связанных с нехваткой специалистов на старте?
            • Аватар

              Савчук Виктор [TigerS], 16 февраля 2011, 11:47

              1
              Я именно поэтому так скептично отношусь к установке - нулевой баланс через три месяца :)
              Либо малобуджетный стартап - тогда и обороты (клиенты) соответствующие и выход на точку безубыточности будет не скоро.
              Либо брать серьезный кредит, нанимать серьезных специалистов и находить серьезных клиентов.  Да, развернуться можно (надо) быстро. Но тут...  погашение кредита - снова отодвинет дату выхода на нулевой баланс.  :)
              И как выйти из круга "малые затраты = небольшой доход ИЛИ приличный доход = приличные затраты на старте" я не придумал.
              • Аватар

                Севрук Владимир [sevruk.com], 16 февраля 2011, 13:06

                0
                Виктор, что вы называете приличными затратами на старте? 

                Первоначальные затраты:
                Сервер + монитор - 30 тыс. руб.
                Ноутбук - 30 тыс. руб.
                Комп тех. службы + монитор - 20 тыс. руб.
                МФУ - 10 тыс. руб.
                MAPS - 12 тыс. руб.
                Мебель - 29 тыс. руб.
                Разное - 8 тыс. руб. (включая хостинг)
                1С Бух - 11 тыс. руб.
                Итого - 150 тыс. руб.

                Бесплатно:
                Самому сделать сайт
                Печатать рекламные объявления, носить по офисам, рассылать по факсу или электронной почте

                Ежемесячные затраты:
                Аренда офиса - 15-20 кв. метров = 15 тыс. руб в месяц.
                Зарплата второго сотрудника с малым опытом работы = 20-25 тыс. руб.
                Интернет и телефония = 5 тыс. руб.
                Секретарь (молоденькая девочка без опыта) = 15 тыс. руб.
                Накладные расходы офиса = 5 тыс. руб. в месяц.
                Предполагаемая налоговая нагрузка - 15 тыс. руб. в месяц.
                Зарплата собственника, чтобы жить - 25-30 тыс. руб.
                Итого ежемесячно - 100-110 тыс. руб.
                Итого за квартал - 300-330 тыс. руб.

                Т.е. для запуска такого стартапа нужно хотя бы 250-300 тыс. руб.

                Такую сумму можно взять в кредит в любом захудалом банке.

                На рекламу в первые месяцы не тратиться вообще!

                Полдня бегать и продавать! Полдня работать главным технарем!
                По утрам (вечерам) обучать сотрудника и секретаршу.

                Сильно хотеть мерседес и квартиру.

                Убиться, но сделать выручку за первый месяц - 100 тыс. руб.
                Во второй - 150 тыс. руб.
                За третий - 200 тыс. руб.
                Итого, за квартал - 450 тыс. руб.

                Т.е. можно и нужно к концу третьего квартала выйти в "ноль".

                Все.

                Скажете - не реально?
                • Аватар

                  Савчук Виктор [TigerS], 16 февраля 2011, 16:20

                  1
                  ---Полдня бегать и продавать! Полдня работать главным технарем!
                  По утрам (вечерам) обучать сотрудника и секретаршу.

                  ---Убиться, но сделать выручку за первый месяц - 100 тыс. руб.
                  Во второй - 150 тыс. руб.
                  За третий - 200 тыс. руб.
                  Итого, за квартал - 450 тыс. руб.

                  Я конечно не могу оценивать бизнес-способности собеседников :)
                  ... но именно о таком лихом подходе в планировании (увеличение доходов на 200% за два месяца у стартаповца) я и имел ввиду, когда писал "Поэтому при построении бизнес-плана - нужно сразу исключить радужный пункт развития компании".
                  Может я конечно излишне пессимистичен... 
                  • Аватар

                    Севрук Владимир [sevruk.com], 16 февраля 2011, 16:56

                    0
                    Я лично знаком с человеком из Москвы, который уволился из ИТ компании, и имея за плечами солидный опыт и груз профессионализма, в декабре открыл фирму с "нуля", а в январе уже сделал выручку 200 тыс. руб. по услугам. Работает из дома. В качестве сотрудников использует пока фриланс. Но это его уже не устраивает. Да, при этом он спит по 4 часа в сутки. А какие еще варианты?
                • Аватар

                  Марченко Даниил [dvspb], 16 февраля 2011, 16:32

                  0
                  Забавно. Путь большого оптимиста-смертника. 1/10 что получится, а если  и так, то после выхода в "ноль" начнётся моментальный отток клиентов по методу FIFO - сейчас не ситуация 5-6 летней давности, целевые клиенты хотят лучшего сервиса.
            • Аватар

              Севрук Владимир [sevruk.com], 16 февраля 2011, 12:28

              0
              На старте нужен только один профессионал - он же директор, он же собственник, он же главный инженер, он же менеджер по продажам. Если сил хватит, то он же и за секретаршу.

              Второго специалиста не нужно искать сразу профессионала - вполне подойдет студент старшего курса с минимальным опытом работы. Обучать его придется самому в режиме реального времени.

              Секретаря по вкусу.
              • Аватар

                Котельников Илья [iluha], 16 февраля 2011, 13:08

                0
                И за три первых месяца боев такой бригадой по 150 тыр/месяц?
                Снимаю шляпу перед таким директором/продавцом/тренером/наставником/секретаршей, у которого при всем при том осталось время на то, чтобы зарабатывать деньги в качестве специалиста!
                Я могу потянуть 100-120 в месяц в одиночном плавании, но при этом у меня совершенно точно не останется времени на какое-то развитие и вообще на сон :)
                Это будет просто посоветовали-познакомился-выслушал-продал-внедрил-посоветовали-...
                • Аватар

                  Севрук Владимир [sevruk.com], 16 февраля 2011, 13:11

                  0
                  Прочитайте мой камент повыше. Что скажете?
                  • Аватар

                    Котельников Илья [iluha], 16 февраля 2011, 14:01

                    0
                    Прочитал. Я же говорю: Снимаю шляпу.
                    У меня не получалось совмещать задачи по оперативному планированию и контролю выполнения работ сотрудниками, обучению начинающих, подбору и качественному выполнению работ для заказчиков, когда я руководил отделом... Хотя в штате было всего 2 человека в начале и до 7ми человек под конец, но это было очень и очень тяжело.
                    Если оказание услуг требует приложения мозгов, при этом нет возможности планирования собственного времени (т.к. работы не регламентные), то совмещать это с задачами по управлению для меня трудно и очень энергозатратно. На протяжении 3-4 месяцев я чувствовал себя как выжатый лимон (я руководил всего лишь одним отделом), пока не случился кризис, сделавший профессионалов дешевле и менее капризными. Тогда я наконец уговорил директора "купить" парочку спецов и жизнь наладилась :)
  • Аватар

    Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 15 февраля 2011, 15:39

    1
    п 2. имеет свойство затягивать. Мне казалось, что я технарь, а оказалось мне нравится торговаться. Но в основном я не этим занят.
    3. Трудновато. Хотя см п 4.
    4. Я заметил - основной штат крупных компаний состоит из своих воспитанников, берут с 4-го курса и т д.  Они не дороги на начальном этапе и  лояльнее.  При хорошей школе специалист получается хороший. Тестовая лаборатория очень нужна, хоть из одного сервера. Ибо внедрять сразу в среду заказчика может быть себе дороже.
    • Аватар

      Марченко Даниил [dvspb], 16 февраля 2011, 12:21

      0
      п.4 точно подмечено. так добирать/набирать в команду намного эффективнее, т.к. не забываем, что нужно время на "отстой" нового сотрудника внутри компании (т.е. работает по внутренним проектам, разовым мелким клиентам) для тестирования его психо-физио-коммунити... и т.д. свойств перед тем как выводить на абонентов.