Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах ITSM 365 Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Вовлечение персонала и SLA: кто кому мешает?

Вовлечение персонала и SLA: кто кому мешает?

Мы часто пишем о том, что внедрение любых новых идей, методик и технологий, в том числе SLA, проваливается из-за отказа участия в общем процессе рядовых сотрудников ИТ-отделов (да и любых других отделов компаний). Методики, вроде бы, внедряются, но результата – ноль. Кто виноват? Конечно, сотрудники. Но на самом деле проблема здесь гораздо шире: идею тех же соглашений о минимальном качестве услуг необходимо не просто слепо пропагандировать на любом из организационных уровней, а адаптировать к этим самым уровням, понимая, к каким кадровым (психологическим) последствиям приводят те или иные установки. Предлагаю взглянуть на проблему с несколько неожиданного ракурса.

Процесс участия сотрудников компании в выполнении поставленных задач в последние годы как в русскоязычных, так и в англоязычных публикациях называется модным корпоративным термином «вовлечение». Правда, каждая компания подразумевает под «вовлечением» что-то свое. Кто-то однозначно связывает его с производительностью сотрудников, другие оценивают вовлеченность через вопросы про уровень удовлетворенности (предполагая, что те, кто ненавидит эту работу, вряд ли будут вовлечены в какие-то полезные процессы). Часто вовлечение также характеризует отношение работников к непосредственным руководителям.

Не так давно в Forbes появилась статья, рассказывающая о, пожалуй, наиболее конструктивном подходе к «вовлечению». Основная идея текста заключается в том, что сотрудники изначально по своей природе мотивированы на то, чтобы представлять собой ценный ресурс для работодателя. Проблема в том, что корпоративная культура – это именно тот элемент, который «ломает» внутреннюю мотивацию. В результате на корпоративных лидеров ложится ответственность за ее восстановление. По мнению автора статьи, решать эту задачу необходимо через 2 ключевых аспекта лидерства: установку высоких стандартов и формирование культуры признания.

В целом, вывод вполне логичный. Но ИТ-отдел (даже в том случае, если в организации во всю следуют идеологии ITSM) может работать и вопреки такой тактике.

Кто чаще всего получает поощрения? Прилежный инженер, который просто делает свою работу? Или тот, кто занимается «преодоленчеством» - героически «тушит пожары» в ИТ-инфраструктуре (часто формирующиеся за счет собственного разгильдяйства)? В идеале, конечно же, признание должен получить первый, но гораздо чаще поощрение (не важно, в какой форме) достается второму.

Кажется, что эту несправедливость позволяет устранить SLA. Но что же нам дает такое соглашение? Используется ли оно для оценки индивидуальной работы? Да. Но необходимо понимать, что соглашения об уровне обслуживания описывают минимально приемлемый уровень работы, если речь идет об отдельных сотрудниках. Это эквивалент оценки «удовлетворительно», способ оправдать некие минимальные ожидания. Если все сотрудники стремятся лишь удовлетворить требования SLA, в их рабочем графике не останется места для решения случайных задач, которые не соответствуют этим минимальным ожиданиям. А ведь для удовлетворения SLA уровня организаций, необходимо, чтобы производительность индивидуальных сотрудников в большинстве случаев превышала эти самые минимальные ожидания.

Отражают ли ваши ожидания относительно работы сотрудников культуру высоких стандартов? Не факт. Если эти ожидания отражают общие стандарты обслуживания организации, то, скорее всего, они непреднамеренно формируют обратную ситуацию – культуру низкого вовлечения сотрудников. Стандарты производительности, установленные для отдельных сотрудников, являются ключевым показателем эффективности работы всей организации. Таким образом, планку этих стандартов надо поднимать высоко, но одновременно делать их прозрачными и вполне достижимыми. Параллельно с этим надо внедрять практику публичного поощрения соблюдения этих стандартов. И, представляя достижения одних сотрудников другим, необходимо фокусироваться на вопросах «почему» и «как» это было сделано, а не «что» было сделано. Ответ на вопрос «что» чаще всего просто означает констатацию факта: «неплохо, продолжай в том же духе». А вот ответы на вопросы «как» и «почему» позволяют сделать шаг дальше, в частности, показывают, как этот небольшой результат позволяет быстрее достичь общей цели, олицетворяют опыт. Это и обеспечит более внятное отражение «вовлеченности».

Резюме здесь таково: вовлеченность не должна быть абстрактным, расплывчатым понятием. Она должна централизованно управляться сверху, и только тогда от нее будет какой-то толк (с точки зрения общего результата).

Дополнительные материалы:

Комментарии (2)

  • Аватар

    Дьяков Андрей Владимирович [Dru], 16 июля 2014, 13:18

    0
    "сотрудники изначально по своей природе мотивированы на то, чтобы представлять собой ценный ресурс для работодателя" - в российских реалиях сотрудник , к сожалению, мотивирован поменьше делать и побольше получать. А если есть возможность сказать "ничего не работает, пусть IT посмотрит, а я кофе попью" то мотивация может быть только одна. Это не SLA, а угроза увольнения. Вот буквально сегодня по сходным инцидентам общался с одним генеральным, сотрудники взяли за моду выставлять генеральному претензии что "ничего не работает"... решаем вопрос за чей счёт столь роскошный банкет) 
    Безкультурье пользователей мы будем видеть еще лет 10 думаю.
  • Аватар

    Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 20 июля 2014, 10:06

    0
    Тема не совсем про ИТ. Или совсем не про ИТ. Нельзя создать идеальную ИТ-службу если само предприятие не организовано, точно так же нельзя извлечь пользу из очень качественных услуг аутсорсера. "Соловей не поет для свиней", грубо но по делу. Кстати, есть весьма занятный ресурс, собственно автор материалов, мне заочно знаком, он глубокий сторонник организационного развития предприятия. А на практике, бардак, да и только, клиент хочет быть обманутым. По себе знаю, техподдержка все более и более качественная, покупается все меньше и меньше, зато внедрения и дорогие железки - больше и больше. В голове ЛПР поддержка вообще не может быть хорошей, а сервер может! То есть если middle class на брэнд нужно закладывать 350-400 т р, не сосвсем брэнд - 300. Закладывают 450! А на поддержку 100 ПК + 6 серверов (включая виртуальные) - 300 в год заложить не могут.  При этом, сервер выходит 90 т р в год (срок эксплуатации 5 лет), не считая электроэнергии, экслуатируется как полный плюш за 120. И где логика?