Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Аскар Рахимбердиев (Мой Склад). Облака и российский бизнес: подведем итоги

Выступление Аскара Рахимбердиева (Мой Склад) на Неконференции *aaS предпринимателей 2011.

Облака и российский бизнес: подведем первые итоги

— Наш опыт развития продукта МойСклад и каналов продаж
— Как развивался российский SaaS с 2008 года?
— Что предприниматели хотят от ИТ-решений? Чем облака могут им помочь?
— Как облачные сервисы меняют сам бизнес?

Презентация

Видео

Стенограмма

Скачать .pdf

Сначала буквально пару слов о нас. Если кто-то не знает, что такое МойСклад. Мой Склад — это, на самом деле, не склад. Это облачный сервис для управления торговлей. Мы берем бизнес-процесс типичной компании, которая занимается торговлей. Она что-то продает, обрабатывает заказы от покупателей. У этой компании может быть свой склад, и тогда они работают со Складом, а, может быть, они работают напрямую со своими поставщиками и закупают. В этом случае им нужно управлять закупками от поставщиков. У них может быть производство, сборка и так далее. Это мы тоже помогаем делать. И, кроме того, финансы, расчеты с клиентами, взаиморасчеты с поставщиками. Кроме этого, мы позволяем, помогаем печатать все необходимые бумажные документы, формы, и даем какую-то простую аналитику. Например, насколько выгодно или убыточно компания продавала в течение последнего месяца. Чем было выгодно заниматься, а чем — нет. Все это рассчитано на малый бизнес. То есть, типичный клиент, это компания, которая занимается оптовой торговлей, розницей. И в этой компании от 1-2 до, примерно, 20 сотрудников.

Как развивался наш проект? Вообще, сама идея возникла довольно давно, в 2007 году. Что мы тогда делали? Мы тогда с основателями работали в довольно большой компании, которая занималась разработкой больших, дорогих, сложных решений для компаний, которые торговали нефтепродуктами. Очень специфический рынок. Специфические продукты, большие и дорогие, сложные во внедрении. Они поставлялись по модели ESP (Education Service Providers) — это означает, что клиент работает с этим приложением через интернет. Мы на все это дело смотрели-смотрели, и возникло две идеи. Первая идея заключалась в том, что вот такие интернет-решения будут еще более выгодными для малого бизнеса, поскольку можно будет очень много экономить. А вторая идея заключалась в том, что у нас в России интернет-сервисов для малого бизнеса нет. Представьте себе 2007 год. Отмотайте назад 4 года. Вообще, действительно, абсолютно ничего не было. Просто, какая-то пустыня. Мы посмотрели, естественно, Запад, там тогда уже SaaS очень сильно продвигался. Мы поняли, что это тема, которая будет развиваться, и мы должны заниматься этой темой.

Почему Склад? Вначале была такая идея, что это будет именно складской учет и ничего более. Это потом уже продукт развивался и какие-то новые возможности получил. Мы, на самом деле, не хотели заниматься бухгалтерией. Почему? Потому что бухгалтеры — это люди очень консервативные. Это — правда. Действительно, так и выяснилось. Бухгалтера перевести на какой-то принципиально новый продукт, принципиально новую модель, вообще, практически невозможно. Поэтому мы решили выбрать склад. Почему? Потому что у нас в стране очень много компаний малого и среднего бизнеса, которые чем-то торгуют. Они — наши потенциальные клиенты. С этими компаниями мы можем работать напрямую, с владельцами, с директорами. То есть, это более мобильные люди. Они лучше воспринимают новые технологии.

В 2008 годы мы получили первый раунд инвестиций. Это был такой эстонский венчурный фонд под названием Ambient Sound Investments. Он интересен тем, что его основали бывшие партнеры — сооснователи Skype. После успеха Skype они решили заняться инвестиционным бизнесом. И в 2008 году мы запустились. На самом деле, один из двух самых первых сервисов, которые у нас в России были разработаны, которые стартовали и до настоящего момента благополучно развиваются и живут, вот, насколько я знаю, это мы и еще МегаПлан, который тоже в 2008 году стартовал.

С точки зрения развития стартапа немного хочу поговорить об инвестициях. первый вопрос, который иногда возникает, нужны инвестиции, вообще, или нет? В случае SaaS-а, а SaaS-продукт — это, прежде всего, продукт именно для бизнеса, инвестиции однозначно нужны. Здесь есть два момента. Первый момент: продукты для бизнеса достаточно сложные, то есть, разработка дорогая. Наверно, на коленке можно сделать, условно говоря, аналог Twitter-а, и его запустить. Сервис будет как-то работать. А продукты для бизнеса, по определению, более сложные, соответственно, нужно вкладывать в разработку. Второе — это доверие. Опять же, если появляется новая интересная фишка, там, вроде соц.сети или сервиса коллективных покупок, людям будет интересно, они будут пользоваться этим новым сервисом. А бизнесмены — люди гораздо более осторожные и гораздо более консервативные. То есть, для того, чтобы, вообще, получить самого первого customer, было необходимо, действительно, получить какое-то доверие. Нужно создать компанию. Нужно ее как-то, минимально, хотя бы, распиарить для того, чтобы у потенциальных клиентов было ощущение того, что это серьезно, что эта компания будет работать еще долго и не закроется в следующем месяце. Здесь есть еще некая специфика связанная именно с получением инвестиций. Вот, у нас первый инвестор — это была западная компания, которая не имела опыта работы с российскими компаниями. А мы были люди с техническим background-ом, тоже ничего не знали о финансах, поэтому было много чисто организационных проблем с тем как, собственно говоря, получить инвестиционные деньги. Потому что у инвестора, когда он вкладывает, есть две задачи. первая, это то, что деньги должны попасть в компанию, а не напрямую основателям стартапа. А второе, то, что механизм привлечения инвестиций не должен привести к тому, что компания должна платить с этих инвестиций налоги. Мы достаточно долго вырабатывали схемы, которые, действительно, работают именно с иностранными инвесторами. Здесь две основные схемы — это конвертируемый займ и вклад в уставный капитал. Здесь есть некие особенности. Сейчас подробнее об этом говорить не буду. В свое время мы очень много времени на это потеряли.

Теперь о наших ошибках. У нас, естественно, тоже было много ошибок. Откуда они, в основном, возникают? У нас они, в основном, возникали потому, что у нас, основателей, было слишком много опыта разработки корпоративного ПО. На самом деле, стартап, причем, массовый, для большого количества пользователей и корпоративное ПО — это две абсолютно разные идеологии. Когда мы разрабатываем корпоративный продукт, мы, в принципе, знаем своего заказчика, мы, в принципе, знаем, как этим продуктом будут пользоваться, и у нас есть некая уверенность в том, что, по крайней мере, этот продукт будет действительно использоваться. Потому что заказчик заплатил деньги, значит, продукт ему нужен, и он будет его внедрять. В случае стартапа, в случае принципиально нового продукта, ситуация абсолютно другая. То есть, мы делаем что-то, мы точно не знаем для кого, мо точно не знаем, что там должно быть, мы точно не знаем, будут ли этим пользоваться.

Здесь два подхода. Первый подход — это как можно больше пытаться продавать несуществующий продукт. То есть, встречаться с людьми, показывать какие-то презентации, показывать картинки и так далее. Я думаю, если честно, что это все-таки не идеальный метод. Да, можно получить какой-то feedback. Но проблема заключается в том, что то, люди говорят, когда смотрят на презентацию, что им это интересно и они это, в принципе, попробовали бы, и то, что люди действительно готовы использовать, на что готовы тратить время, в этом большая разница. Поэтому, наверно, с моей точки зрения, самая оптимальная стратегия для стартапа — это как можно быстрее выпустить работающий продукт с минимальным количеством возможностей и смотреть, что дальше будет происходить. Что, собственно говоря, произошло и с нами. Мы были готовы к тому, что, как только появится первый пользователь, мы будем получать какой-то feedback от наших клиентов. И что этот feedback, вполне возможно, сильно изменит продукт. В принципе, так и произошло. То есть, начинали мы со склада, а сейчас продукт развивается и только, примерно, на 30% — это склад, а на 70% — это все остальное именно в направлении торговли.

Еще одна из самых серьезных ошибок, которая может быть, это неправильная бизнес-модель. Мы выбрали стандартную для облачных сервисов бизнес-модель freemium. Мы ее, просто, скопировали с западных аналогов. Нам не пришлось менять ее. То есть, эта модель работает.

Тем не менее, мы, конечно, делали многие из ошибок, которые часто происходят в стартапах. Например, мы придумывал новые интересные возможности, которые, с нашей точки зрения, обязательно должны были быть. Мы тратили на это много времени, на то, чтобы их реализовать. Мы думали, что в продукте должно быть как можно больше настроек, как можно больше всяких возможностей. Мы придумывали какие-то технические решения для будущего, какие-то технологии, которые нам понадобятся, когда у нас будет очень много пользователей, когда на сервис будет очень большая нагрузка. На самом деле, на этапе запуска продукта не стоит думать, что там будет, когда появится много пользователей. Если такое случится, это очень хорошо, тогда эти проблемы можно решать. А на старте лучше всего выбирать такие технологии, выбирать такие решения, которые позволят запустить продукт как можно раньше. В результате у нас запуск продукта, разработка beta-версии, занял где-то 5 месяцев. Я думаю, что это плохо. Если правильно работать и определять, что должно быть в beta-версии продукта, правильно выбирать технические решения, то разработка самой первой версии, которую уже можно показывать, которую уже можно использовать, она, наверно, не должна занимать больше 2-3 месяцев. Это, опять же, зависит от продукта. Но, вот, должен быть какой-то ориентир, который практически можно в любом проекте использовать.

Что происходило дальше? А дальше мы запустились, получили инвестиции. Дальше возник вопрос, который мы уже озвучивали: «А что с ними делать?» нужно как-то развивать продажи, нужно как-то искать клиентов и так далее. Вот этот график начинается с марта 2009 года. Здесь видно, что сначала рост был довольно медленным. Интересная динамика роста началась со второй половины 2010 года. О чем я здесь хочу поговорить? О том, каким образом, в принципе, должна быть устроена SaaS-компания. Как она может быть экономически успешной. Для нас это был достаточно актуальный вопрос, потому что был первый период работы на инвесторские деньги, потом этот транш закончился. Сейчас, буквально недавно, у нас открылся второй транш инвестирования. Но был какой-то период, когда мы работали исключительно за счет собственных ресурсов. Поэтому мы очень много думали о том, как мы зарабатываем деньги и как мы их тратим. И здесь появились некие закономерности.

Вот эта диаграмма очень хорошая. Она не моя. Компании SaaS можно поделить на 4 большие группы. По чему делим? Первое — это стоимость продукта (дорогие, дешевые). Второй критерий — это сложность продукта (как сложно его продавать и как сложно его использовать). В результате получается 4 квадрата. Самый мрачный квадрат, это сложный продукт, который сложно продавать, и продукт, который стоит дешево. Компания, которая пытается продавать такой продукт, наверно, она долго не сможет работать в постоянном бизнесе. Есть дорогие продукты, которые сложно продавать и сложно внедрять, долго и дорого. Что это такое, наверно, вы знаете. Это — Salesforce, естественно. Это — большой «средний чек», относительно мало customer, хотя компания уже довольно давно работает. Но, поскольку, продукт дорогой — это выгодно. То есть, Salesforce, в целом, успешная компания. И есть, мне кажется, самый интересный квадрат — это слева внизу дешевые продукты, которые просто продавать. Вот здесь написано Self-Service. Что это значит? Это означает то, что мы тратим минимум усилий на продажу. То есть, пользователи приходят, регистрируются и покупают сами. Продукт дешевый, но поскольку мы тратим минимум денег на его продажи, мы, все равно, остаемся в плюсе и можем развиваться.

Вот, это была такая общая идеология, а здесь цифры, как работает наша собственная модель продаж. Модель продаж — это freemium. Trial-аккаунты. Потом из trial-аккаунтов эти пользователи конвертируются или не конвертируются в клиентов. Посетители — trial — клиенты. Вот, здесь есть две такие цифры. Первая — это конверсия. Конверсия из посетителей в trial-ы — 3,3%. Это достаточно средняя цифра. Она, я подозреваю, у всех более-менее одинаковая. Наверно, в основном зависит от качества web-сайта, качества материалов на сайте. Эта тема известная, общая с интернет-магазинами. Мы о ней говорить не будем. А вторая цифра очень интересная — это конверсия из trial-ов в клиентов. У нас она сейчас медленно повышается, а долгое время была совсем низкой, и это меня расстраивало, а сейчас постепенно повышается и сейчас это 4%.

Кроме того, что еще важно для любой SaaS-компании? Главное, сколько в среднем.

Из зала: 4% из первых 3%?

Да. Совершенно верно. Из 3,3% посетителей, которые зарегистрировали trial, потом 4% из них становятся клиентами. Можно перемножить эти две цифры и получить итоговую конверсию. Что еще очень важно? Очень важна такая цифра под названием ARPU — это среднемесячный чек с одного аккаунта, с одной компании, которая пользуется вашими услугами. В нашем случае — это 1200 рублей. Это не много и не мало, это в среднем.

Дальше — среднее время жизни клиента. Это тоже важная вещь. Дело в том, что клиент у SaaS-компании, это клиент, который вроде бы каждый месяц платит SaaS-компании. Вот, он пришел, и можно радоваться. Вот, очень хорошо, теперь ты от нас никуда не денешься, будешь платить каждый месяц. На самом деле, это не так. Клиенты ведут себя как радиоактивные элементы. У них есть период полураспада, который определяется текучестью клиента. Фактически, это процент клиентов, которые отказываются, по каким-то причинам перестают пользоваться продуктом. В нашем случае, в какой-то момент среднее время жизни клиента, не сейчас, где-то 23 месяца.

Из этих двух чисел можно посчитать очень важную метрику, которая называется CLV (Customer Live-Time Value) — это означает, сколько клиент за время своей жизни, за то время, когда он пользуется вашей услугой, вам, в принципе, заплатит денег. Поэтому, если у нас сегодня появилось, условно говоря, 10 клиентов, в принципе, уже можно сразу сказать, сколько мы заработаем. Мы заработали в нашем случае 1200 рублей за 23 месяца. Понятно, что потом нужно будет делать какие-то скидки, что клиентов надо поддерживать, а это тоже расходы. В принципе, уже сразу более-менее понятно, какие у нас сегодня расходы, и сколько мы получили, сколько мы продали именно сегодня, работаем мы в плюс или в минус. То есть, операционную убыточность или безубыточность можно очень быстро посчитать.

Каким образом эти показатели можно увеличивать? Естественно, за счет конверсии. Конверсия из посетителей в trial-ы и из trial-ов в клиентов — это такой «Святой Грааль» для любой интернет-компании и, естественно, для SaaS-компании тоже. Как бороться за конверсию? Можно сказать, что здесь нет «серебряной пули» или какого-то универсального рецепта. Мы что-то сделали и конверсия неожиданно в разы выросла. Но, тем не менее, есть «серебряной пули» и есть «обычные пули», если из них всех выстрелить, каждая из них попадет, то даст какой-то прирост, там, на 10%, на 15%. Все эти положительные изменения будут суммироваться и приумножаться, и мы получим то, что хотим.

Что мы можем сделать, в принципе? Самое главное, это бороться за простоту и за интуитивный сервис. Поскольку с большей частью клиентов мы не общаемся лично, мы не можем сесть рядом и что-то рассказать, вот, ты неправильно делаешь, нажми суда, на эту кнопку. Клиенты сидят на сайте и сами нажимают на кнопки, сами пытаются что-то сделать. У них либо получается, либо нет. Поэтому продукт должен быть простым. продукт не должен требовать того, чтобы нужно было читать документацию, смотреть какие-то обучающие ролики. Пара примеров из нашей практики. Это было в 2008 году, когда мы только запустились. Мы переделали формы регистрации. До этого, на первом варианте формы регистрации, слева было очень много разных полей, где нужно было ввести много разных данных, это первое. А второе — не были выделены опциональные поля, те поля, которые не нужно заполнять. Соответственно, пользователи приходили на страницу регистрации и видели кучу разных данных, которые надо заполнить, и многие из них, просто, уходили. Что мы сделали? Правда, это тоже абсолютно не идеальное решение. Вообще, идеальная форма регистрации, это в которой есть ровно два поля и e-mail. Все, больше ничего не нужно. Тем не менее, что мы сделали? Мы уменьшили количество полей и выделили шрифтом те поля, которые заполнять не обязательно.

Еще один пример, с чем боролись, от чего страдали наши пользователи. Наше приложение довольно сложное. Это управление торговлей, по сути, аналог традиционного desktop-го ПО. А в desktop-м ПО традиционно многие функции выполняются при помощи контекстного меню. Это меню, которое возникает, когда пользователь щелкает правой кнопкой мыши на каком-то элементе, и появляется список действий. Мы сделали такие меню у себя в сервисе и были очень довольны, что это удобно и это привычно. Но мы не рассчитали одного момента. Пользователи Интернет абсолютно не ожидают, что где-то на сайте будут контекстные меню, которые вылезают на правой кнопке мыши. Они, просто, не думают, что это, в принципе, может быть. Поэтому здесь было очень много непонимания, много приходилось объяснять и консультировать. В конечном итоге мы это учли, и, просто, пункты из контекстного меню продублировали на обычных кнопках, которые всегда видны вверху.

Обучающие материалы все-таки имеются. Опять же, из нашего опыта, когда мы сделали такую страничку, мы ее называем «Обучающий центр». Это просто список ссылок на какие-то короткие статьи, которые объясняют как делать ту или иную вещь, или как начать работу. Когда мы сделали такой Обучающий центр, это, конечно, не верх совершенства, то у нас примерно в 1,5 раза повысилась конверсия.

Что еще мы можем сделать для того, чтобы повысить конверсию? Естественно, устанавливать адекватные цены. Как можно устанавливать цены? Цены можно устанавливать «с потолка» и потом двигаться в правильном направлении, когда уже появляется какой-то feedback от пользователей. Пользователи говорят, что у вас очень дорого, тогда, наверно, к этому можно прислушаться. А можно пойти с другого варианта. Пользователи, что они будут постоянно делать? Если у облачного сервиса есть его аналог обычный коробочный, то они обязательно будут сравнивать стоимость сервиса со стоимостью лицензии на коробку. Практика такая, что стоимость коробочного аналога должна быть, примерно, равна двум годам подписки на облачный сервис. Каждый потенциальный пользователь способен помножить стоимость подписки на 12 месяцев, он будет знать, сколько он заплатит за каждый год, и он это будет сравнивать с ценой коробки. Два года использования сервиса за стоимость коробки — это кажется наиболее оптимальным в установлении цены.

Что еще повышает конверсию? Это множество способов удобной оплаты. Наверно, это тоже банальность, но, тем не менее, это так. То есть, должна быть возможность, например, заплатить через терминалы QIWI, через банковские карты, через Яндекс.Деньги и так далее. Все вообще возможные способы. Это очень просто сделать. Подключиться к этим системам на прием платежей. И это совершенно необходимо делать.

Необходимо постоянно уменьшать отток клиентов. Когда мы уменьшаем отток, мы увеличиваем среднее время жизни клиента, и мы увеличиваем количество денег, которое мы с каждого клиента получим. Очевидно, что качество продукта влияет на отток. Чем лучше продукт, тем меньше отток клиентов. И, очевидно, что мы должны обеспечить хорошую поддержку. В принципе, пользователи традиционного коробочного ПО к хорошей поддержке не очень привыкли. Поэтому поддержка, которая может их проконсультировать, в идеале — это круглосуточная поддержка с бесплатным телефоном, это огромный плюс.

Это мы говорили о том, как повышать доходы. Кроме этого, можно уменьшать расходную часть. Что для этого нужно? Во-первых, автоматизировать все процессы, которые проходят внутри компании, поскольку SaaS-компании не высокоприбыльны. Большинство наших коллег борются за операционную окупаемость. Это означает, что они думают об эффективности, и все внутренние работы с биллингом, работы с клиентами CRM, поддержка, все процессы должны быть максимально автоматизированы. Например, для того, чтобы один сотрудник техподдержки мог обслуживать не 500 аккаунтов, а 1000. Это важно. И мы можем косвенно снижать наши расходы. А именно, делать какие-то дополнительные услуги по обучению, по внедрению продукта клиентам. Дело в том, что в любом случае это придется делать, придется обучать, придется помогать внедрять, и это наши расходы. Но за это, в общем-то, можно брать деньги. Заработать на этом, наверно, нельзя. Я сужу и по нашему опыту и по опыту таких крупных компаний как НетСюит. Это публичная компания, у них открытая отчетность и стоимость оказания дополнительных услуг по внедрению у них равна, практически, выручке от этих услуг, то есть, они не этом не зарабатывают. Но, тем не менее, это такая возможность, по крайней мере, меньше терять.

Что происходит сейчас? Мы вчера опубликовали пресс-релиз о том, что у нас теперь есть новый инвестор, Компания 1С. Она выкупила долю инвестора первого раунда, эстонского фонда. На самом деле, если бы я себе сказал эту новость полгода назад, это для меня самого было бы сюрпризом. Потому что 1С, вроде бы, конкурент самый наш большой. Но, тем не менее, это произошло. Почему это произошло? С нашей точки зрения, почему это интересно для нас? Для нас это интересно потому, что помимо того, что мы получаем возможность быстрее развивать свой продукт, мы получаем больше доверия в глазах наших клиентов. То есть, одна из таких причин, которая мешает стартапам SaaS продавать продукт, в разговорах с потенциальными клиентами: «А что будет завтра? А что будет через 6 недель? Может, вы слишком мало зарабатываете, и возьмете и закроетесь». Вот сейчас, когда у нас есть такой стратегический инвестор, как 1С, очевидно, что у нас есть планы по развитию сервиса, и мы никуда не исчезнем. Теперь с точки зрения 1С, зачем им это нужно? В 1С есть практика инвестирования в другие компании. Для меня самого это было некой новостью. Таких компаний много, их еще меньше 200, но больше 100. То есть, развивается параллельный бизнес. 1С изучает возможность действовать на рынке SaaS уже сейчас, обкатывать какие-то модели. 1С получает возможность изучать наш опыт работы на рынке SaaS, с одной стороны. С другой стороны, наверно, можно сказать, что все-таки наши продукты, это традиционные продукты 1С и МойСклад не очень пересекаются. Почему? Потому что основное преимущество 1С — это технологическая платформа, которая позволяет, на самом деле, делать очень много. У 1С огромная армия специалистов франчайзеров, которые могут за какие-то вменяемые деньги настроить продукт на этой платформе под какие-то специфические процессы у клиента, куда они внедряют этот продукт. У нас другая ниша. У нас это дешевый стандартный продукт, в котором присутствует минимум возможностей для какой-то настройки. То есть, это коробочный продукт, который продается, который мы видим. Вы его купили, занесли в рабочую панель и работаете. На самом деле, это немного разные продукты, и поэтому какое-то кажущегося противоречия здесь, наверное, нет. Ну, и пользуясь случаем, хочу вам сразу сказать, что 1С инвестирует в другие компании, в том числе в облачные, она ищет перспективные стартапы, поэтому, если вы ищете инвестора и у вас есть какой-то интерес, то вам имеет смысл связаться. Это все, что я хотел рассказать. У нас еще есть время на вопросы.

Из зала: Параметры сделки не секрет?

Параметры сделки в деньгах — секрет, это не распространяется. По доле, к 1С сейчас перешла доля нашего первого инвестора порядка 30%. В последующем предполагается эту долю за счет инвестиций расширить.

Из зала: Ваше дальнейшее развитие вы видите в улучшении качества сервиса, добавлении каких-то отдельных маленьких фичей и многофункциональности?

По планам наш сервис будет развиваться по горизонтали, то есть, мы будем добавлять какие-то новые модули, которые необходимы нашим клиентам. Мы, опять же, не хотим делать какую-то абсолютно универсальную RP, мы сейчас фокусируемся на небольших компаниях, которые занимаются торговлей. У них есть совершенно конкретные потребности. Мы этих потребностей закрыли сейчас порядка 35%. Поэтому мы будем дальше развиваться в этом направлении. Точно, что мы не будем делать бухгалтерию, потому что это достаточно сложный продукт в разработке, во-первых, и потом в постоянной поддержке отчетности. Есть и так хорошие продукты, например, оф-лайновая бухгалтерия, есть даже целых две он-лайн бухгалтерии. А все остальное мы будем делать.

Из зала: Вопрос по доходам. Первое. В начале вы приводили сравнение по разработке корпоративного софта и SaaS, и у вас был пункт, что корпоративщики знают, что они делают, а SaaS-стартап — не знает. Что мешает, на самом деле, применить тот же подход при разработке SaaS-решения? найти клиентов, которые на ваш взгляд, являются наиболее адекватными, которые составят вашу аудиторию, узнать, что они хотят и сделать продукт уже не «пальцем в небо», а конкретно под их требования. Это первый вопрос. А второй вопрос. Вы упомянули про способы увеличения конверсии, и меня там удивила такая вещь, как автоматизированные данные из других систем, которые позволят SaaS как раз повысить свою конверсию. Вы думали об этом? И третий вопрос насчет повышения доверия к SaaS системе. То есть, вы обозначили проблему, что люди боятся доверять SaaS, боятся туда данные грузить. А рассматривали ли вы здесь такой вариант предоставления каких-то экспортных возможностей, чтобы клиент информацию туда загрузил, а потом в каком-нибудь формате назад получил и смог куда-нибудь еще перейти?

Надеюсь, что я запомнил все три вопроса. Начну со второго. Перенос данных, разумеется, это очень важно, но так как времени не так много, то я хотел рассказать о каких-то таких вещах, которые не так очевидны. Эта вещь, наверно, действительно, очевидная, абсолютно нужная, поэтому я о ней даже не упомянул. Третий вопрос по выгрузке данных. Да, разумеется, у нас есть эта выгрузка. Но, на самом деле, дело не только в этом. Дело в том, что пользователь тратит свое время, чтобы перейти на новую систему, и, даже, если он в каком-то виде может эти данные получить, это не означает, что он сможет после этого покупать что-то другое, переносить туда эти данные. Это головная боль довольно большая. Никто не хочет с этим заморачиваться. Хотя, безусловно, полная выгрузка данных — это важный момент, и она должна быть. Первый вопрос об отличиях корпоративного заказчика и заказчика такого SaaS-го. Я думаю, что между ними есть принципиальная разница. Корпоративный заказчик, как правило, либо уже что-то заплатил, либо, по крайней мере, уже подписал договор о том, что когда продукт будет запущен, разработан, он будет его использовать. Вот, такая необходимость платить деньги гарантированно, мне кажется, меняет еще и психологию. Потому что просто при рассуждениях о том, а вот что бы мне нужно было бы, здесь часто начинается какой-то полет фантазии, придумывание новых возможностей и так далее. Если есть четкое понимание, что за каждую возможность необходимо платить по какому-то минимуму, то здесь уже сразу начинается очень строгий отбор того, что действительно нужно, а без чего можно и обойтись. Поэтому просто так обходить людей и спрашивать, а что им нужно, прогнозировать из этого, а что им действительно нужно, понять сложно.

Из зала: Вопрос про первого инвестора. Почему использовалась такая сложная схема с его вхождением в компанию, если есть стандартная для российского рынка стартапов схема, когда Кипр входит в Кипр?

Хороший вопрос. Я этих деталей в основном рассказе не стал касаться. Если у нас есть время, немного расскажу. Во-первих, Кипр в Кипр — это дополнительные накладные расходы, причем, они достаточно существенные. Наверно, если речь идет о сделке миллион долларов или хотя бы полмиллиона, об этом можно особо не задумываться. У нас была достаточно скромная сумма в 200 000, причем, еще разбитая на несколько траншей, причем, понятно, что все это занимает какое-то время. Поэтому мы решили делать проще и инвестировать напрямую в наше российское юридическое лицо. Другое дело, что с этим вылезло большое количество организационных проблем, которых, в принципе, можно было просто избежать, если бы мы тогда знали, как это можно сделать. Но когда делаются ошибки в первый раз, например, мы уперлись в регистрацию юридического лица, все, что связано с инвестициями, следует какая-то ошибка и потом на ее исправление требуется как минимум еще 3-4 недели. Поэтому для нас это был процесс длительный и достаточно дурацкий, потому что соглашение подписано, деньги есть, но мы их не можем использовать.

Из зала: Вы, когда начинали, у вас была ниша одна — складская, а потом в процессе поиска рынка вы сильно расширились и перепозиционировались, и сейчас ваше название уже абсолютно неадекватно тому, что происходит, и оно вводит в заблуждение. Вроде бы из того, что вы сейчас сказали, то 1С Торговля и Склад 9.0 — это не вы. Что вы будете с этим делать?

Скорее всего, мы будем искать другое название. На самом деле, это не очень хорошо, потому что МойСклад уже известен достаточно хорошо. Можно сказать, что это уже некий бренд. Но, действительно, есть такая проблема. Когда я начинаю говорить, когда наши сотрудники начинают говорить с потенциальными клиентами, то первая фраза очень часто начинается так: «Да, мы — МойСклад. Кстати — это не склад, это управление торговлей». И это плохо. Почему я об этом рассказал? Мы делимся опытом. Я хотел привлечь внимание к тому, что выбор названия — это очень важная вещь. У нас название оказалось привязанным к какой-то конкретной области, к какому-то конкретному функционалу. Поэтому, может быть более оптимальное решение — это какое-то более абстрактное название, которое ни о чем не говорит.

Из зала: Хотел спросить, какие основные каналы продаж у вас были в первый момент без стратегического партнера в виде 1С?

Сразу могу сказать, что после появления стратегического партнера в виде 1С каналы продаж не изменились и пока, во всяком случае, не появятся. Потому что, мы с 1С разные продукты, у нас разная аудитория, разная технологическая платформа. Поэтому в этом плане пока у нас ничего не меняется. Сейчас у нас основной канал продаж, примерно, 85 — 90%, это on-line продажи. Мы различными способами приводим посетителей на свой сайт и дальше их каким-то образом конвертируем. Оставшиеся 15%, может быть, 20%: 10% — это рекомендации, то есть, кто-то уже работает и советует своим знакомым сервис, и порядка 10% — это партнеры. Пока этот процент очень небольшой, но, в принципе, я думаю, что и для нас и для других SaaS-компаний партнерские каналы — это некий путь для развития. Почему? Потому что on-line аудитория не ограничена. Дело в том, что, если мы говорим о поиске, то мы ограничиваем круг своих потенциальных клиентов теми, кто уже ищет какое-то решение. Многие из них в принципе не знают, что у них есть какая-то проблема, и для этой проблемы есть некое решение. Если мы говорим о контекстной рекламе, то мы, опять же, ограничиваем круг своих потенциальных клиентов теми людьми, которые кликают на контекстную рекламу. Я, например, никогда не кликаю, я ее, просто, не замечаю. Поэтому, наверно, в долгосрочном плане именно партнерские каналы — это перспектива для развития вперед.

Из зала: Последний вопрос. Вы сейчас затронули очень интересную тему о партнерских каналах продаж для SaaS. А не связываете ли вы эту проблему с тем, что для партнерской сделки это слишком маленькие сделки, чтобы их интересно было продавать? И что вы можете предложить партнерам, чтобы их заинтересовать?

Тоже очень хороший вопрос, и пока у меня готового ответа на него нет. Если бы у меня такой ответ был, то тогда бы у нас продажи через партнеров были больше 10%. Но, в принципе, что мы об этом думаем? Наверно, есть три решения. Первое решение — это повышать стоимость продукта. Я думаю — это не очень хорошо. Второе решение — продукт дешевый, но его дешевле продавать, потому что ему не нужно учить своих продавцов. Раз продукт дешевый, соответственно, клиент быстрее приходит к принятию решения, то есть, быстрый цикл продаж. У нас по статистике — это порядка 2-3 месяцев для среднего цикла продаж. Продавать либо быстро, либо дешево, научиться продавать его тоже легко. Третий возможный путь, что сейчас будет происходить. Сейчас наши хостеры и телеком-провайдеры пытаются начать продавать SaaS. Почему это нужно? Потому что им точно также нужно повышать среднемесячный чек с клиента и нужно повышать окуп. У них есть клиентская база, у кого-то большая, у кого-то огромная. У нас есть большая тройка: МТС, Мегафон, Билайн. Все они хотят продать своей клиентской базе что-то еще. И в качестве этого «чего-то еще» они рассматривают облачные сервисы. Вот, например, есть такая компания Параллелз, она разработала стандарт APS, который используется для упаковки облачных сервисов, для того, чтобы было можно прийти к любому хостеру или телеком-провайдеру, который поддерживает эту площадку APS и сказать: «Вот, пожалуйста, мой сервис. Упакованный. Бери его и продавай». То есть, никакой технической работы делать не нужно. Параллелс достаточно активно продвигает у нас в России этот стандарт, и сейчас готовится запуск APS площадок на двух из трех телеком-операторах мобильной связи на большом рынке. Что из этого получится? На самом деле, пока, наверно, никто не знает, насколько хорошо умеет телеком продавать SaaS.

Комментарии (1)