Смартсорсинг.ру

Кем должен быть ИТ-менеджер? ИТ-специалистом или управленцем? Знание ИТ – безусловно имеет значение на такой позиции. Однако, ИТ-менеджеры разбирающиеся в ИТ на уровне пользователей часто оказываются даже лучшими управленцами ИТ, чем выходцы из сисадминов. Все дело в soft skills – управленческих навыках, которые на любой менеджерской позиции значительно важнее специальных знаний.

Насколько развиты ваши лидерские качества? Предлагаем вашему вниманию пять законов лидерства, которые помогут и молодым, и опытным менеджерам улучшить управление командой и повысить ее производительность. Они интуитивно понятны и прошли испытание временем.

Успешный менеджер должен владеть целым рядом навыков. Предлагаем вашему вниманию пирамиду управленческих навыков, представляющую иерархическую модель основных компетенций, которыми нужно овладеть на каждом уровне. Рассмотрим четыре уровня этой пирамиды.

Джеффри Брандт (Jeffrey Brandt) занимается ИТ-консалтингом уже почти 30 лет. За это время ему пришлось иметь дело с сотнями  ИТ-директоров. Он очень интересно обобщил свой опыт того, каким не должен быть руководитель ИТ-отдела.  В целом эти же рекомендации можно обобщить и на руководителей ИТ-компаний. Итак, какими же качествами не  должен обладать ИТ-директор.

Многим руководителям не хватает лидерских качеств. Их поведение определяется положениями должностной инструкции, а не требуемыми смелостью, стойкостью, решимостью и приверженностью интересам дела и команды. Лидерство предполагает широкий взгляд на вещи и баланс между «здесь-и-сейчас» и тем, что может потребоваться в будущем. Сотрудники должны доверять своему руководителю, а для этого он должен быть открыт и честен, соблюдать деловую этику и следовать демократическому стилю управления. Лидеры должны стать более активными – этого требует сегодняшний рынок, сотрудники и клиенты. В связи с этим перед руководителем возникает ряд проблем, о которых они не любят говорить.

В апреле было много воспоминаний о Маргарет Тетчер. Мне особенно запомнилась одна. Встречаясь с нашими молодыми политиками, Тетчер у них пыталась выяснить, а кто они по профессии. На их утверждение о том, что они политики Тетчер ответила, что все они здесь политики, но она, например, по образованию химик и может себе этим на жизнь зарабатывать. С управленцами история также, что и с политиками: менеджер – это не специальность, а специализация. Безусловно на рынке труда востребованы  и ИТ-специалисты и ИТ-менеджеры. Вот только, человек, который в институте 6 лет изучал математику, физику, химию или даже программирование (к последним у ИТ-работодателей есть много претензий) - в итоге сможет разобраться в менеджменте. А вот начинающий универсальный специалист по управлению с управлением ИТ справляется плохо.

Есть люди, которые полагают, что могут манипулировать другими. Наиболее ярко это проявляется в отношениях начальства и подчиненных. Плохие руководители часто манипулируют сотрудниками, вместо того чтобы мотивировать их. Но иногда и сотрудники пытаются манипулировать своим начальником. Вот самые распространенные способы манипуляции и методы защиты от них.

Не всегда из хорошего ИТ-специалиста получается хороший ИТ-менеджер. Знания и опыт ИТ-специалиста - это конечно, хорошо, но от менеджера требуется нечто большее, и, прежде всего, лидерские качества. Вот некоторые ошибки в поведении, недопустимые для эффективного ИТ-менеджера.

Разные компании предъявляют разные требования к техническим навыкам ИТ-специалистов. Но требования к их личностным качествам в большинстве случаев совпадают. ИТ-сфера нуждается в бизнес-аналитиках с гуманитарным образованием, которые способны устранить коммуникационный разрыв между программистами и пользователями. Почти у половины ИТ-директоров есть образование в области гуманитарных наук. Так какие личностные качества сегодня наиболее ценны для ИТ-менеджера?

Порой руководители и собственники малого бизнеса пытаются выполнять всю работу самостоятельно, забывая, что наняли сотрудников для выполнения определенных обязанностей. Да, сотрудников нужно направлять и контролировать, но не нужно выполнять за них всю работу или отслеживать каждое их движение, ведь не за это вы им платите зарплату. Но как же определить, где пролегает черта между необходимым контролем и микроменеджментом?