Смартсорсинг.ру

В статье приведено мнение руководства компании 1С:Франчайзи о факторах, имеющих значение при выборе профессии бухгалтера или консультанта, основанное на опыте работы при внедрении программных продуктов 1С.

Централизованное планирование ресурсов для международных компаний с представительствами в России стало проще с выходом новой версии платформы assino ATiP, предназначенной для интеграции учетных решений 1С и международных ERP-систем. Новая версия платформы assino дополнительно оптимизирована для работы с недавно анонсированным ERP-решением 1С – «1С:Управление производственным предприятием с английским интерфейсом».

Компания assino implementations RUS объявила об успешном завершении проекта по автоматизации российского филиала голландской компании Wim Bosman.

Не секрет, что тема автоматизации предприятий общепита и интересна, и для кого-то остается закрытой, из-за достаточно дорогих решений в этой области, часто переваливающих за 100 тыс. рублей. Мы не хотим предложить R-Keeper в три раза дешевле обычного. Мы просто разработали собственное решение, аналогичное, а в чем-то более интересное по функционалу, чем известный бренд. 

На земле Русской, в Москве — граде стольном, как был на княжении Юрий, сын Михайлов из рода Плужковых, незадолго до дней наших, случилось то, о чем поведать хочу вам, братие. Отрокам в назидание и уразумения для.

Жил-был молодец статный — Иван, сын Иванов из рода Юзеревичей. И был тот молодец мастером искусным.

Заказчикам ИТ-решений результаты нужны мгновенно. Долгое внедрение и оптимизация процессов сегодня не в моде. Популярность SaaS растет именно потому, что эта модель очень часто предлагает мгновенный результат. Подключился и начал работать. Обратная сторона быстрой победы — ограниченность. В рамках многих SaaS решений возможен только стандартный набор функциональности. Дополнительная настройка под нужды конкретной компании часто не предусмотрена.

Взрыв интереса к теме ITSM/ITIL в России пришелся на первую половину двухтысячных годов. Уже в середине нулевых не "внедрять" ITSM подход для руководителя ИТ-службы считалось признаком дурного тона. Проекты были разные — начиная от самостоятельных попыток внедрить лучшие практики ITIL (что было характерно для небольших ИТ-служб), заканчивая многомиллионными проектами с участием именитых дорогостоящих (а иногда просто дорогостоящих) консультантов и интеграторов. И, надо признать, в большинстве случаев подход был одинаковый (вне зависимости от специфики и размеров организации). Брали книжку "про ITIL", читали её (если речь о многомиллионном проекте — то нанимали консультантов, которые уже прочитали эту книжку). После разрабатывали каталог ИТ-сервисов, рисовали детальные схемы процессов, писали ролевые инструкции, внедряли Service Desk систему. И ждали счастья.

Очень много пишут в рунете по поводу Лицензий Linux в Российских офисах. Но в основном много воды и мало конкретики. На этом многие даже деньги делают, предлагая покупку лицензий.

Решил узнать, как обстоят дела на самом деле обратившись напрямую в проверяющие органы.

Разговаривая с руководителем отдела "К" (сейчас этот отдел называется как то по-другому, но суть и функции остались те же), выяснил что: ...

Каждая компания рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда ИТ бюджет разрастается из-за обилия лицензий: на рабочие станции, на подключения, на сервера, на терминальные сервера, на пользовательское программное обеспечение. И всегда возникает вопрос того, чтобы сократить расходы. Как правило первым пунктом рассматривается переход на СПО (свободное программное обеспечение) в той или иной его форме. Например место MS Office использовать OpenOffice, вместо WinRAR – 7zip или ему подобные архиваторы и т.д. Перечислять можно долго. В самом крайнем случае имеет место переход с Windows на Linux или BSD-системы.

Спору между продавцами и внедренцами столько же лет, сколько и отрасли. Проблема эта кстати не только в ИТ есть, но в ИТ она наиболее ощутима. Суть проста — мотивация продавца на оборот с продаж, мотивация внедренца на успешное закрытие работ по проекту. И вот тут начинается — то продавец наобещает клиенту лишнего, то начнет канючить у внедренца уменьшить сроки или бюджет, чтобы контракт заключить. И каждый ведь считает себя правым: внедренцы считают, что продавцы слишком дешево продают, продавцы в свою очередь считают, что внедренцы обленились и делать ничего не хотят. Если в компании 20 человек, то проблем нет. В этом случае генеральный директор, замотивированный на рентабельность, контролирует почти все заключаемые контракты и может в ручном режиме разруливать конфликты. Но когда в организации уже не 20, а 50 и более человек, всплывают проблемы. Что делать?