Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Стоимость ИТ-услуг: философия ценообразования

Стоимость ИТ-услуг: философия ценообразования

Путь организации финансовых отношений с внутренним потребителем IT-услуг не является простым и прозрачным. Сложность, в первую очередь, заключается в том, что если ранее все IT-услуги в рамках Компании были бесплатны, то теперь за все свои инновации, подразделению придется платить и укладываться в рамки запланированного бюджета.

А теперь давайте подумаем, что происходит в ситуации, когда то, что было бесплатным, становится за деньги? Из плюсов: заказчик более обдуманно подходит как к необходимости инноваций, так и к качеству оказываемых услуг. Из минусов: заказчик предъявляет более высокие требования к оказанным IT-услугам, зачастую не совсем адекватные, пытается торговаться за каждый рубль с целью экономии, не осознавая, что стоимость выставляемая ему в затраты гораздо ниже рыночной. Подобная схема взаимодействия имеет право на жизнь и способна эффективно работать тольков том случае, если верно построена идеология сотрудничества, а сама успешность сотрудничества определяется степенью формализации отношений между IT-подразделением и подразделениями компании. Что это значит? Вот здесь мы плавно переходим к расценке IT-услуг.

Не секрет, что большая часть IT-услуг остается неосязаема для конечного пользователя. Исключительно по этой причине, многие потенциальные клиенты вашего IT-подразделения, с трудом смогут в полной мере понять, за что с них теперь будут брать деньги. Ваша первостепенная задача — помочь им разобраться.

Решение этой задачи состоит из нескольких этапов. Во-первых, необходимо составить перечень осязаемых и неосязаемых услуг. К неосязаемым услугам относится, к примеру, мониторинг загруженности сети, мониторинг состояния серверов, резервное копирование баз данных. Вашей целью является выявить все невидимые процессы, за которые вы отвечаете. Для вас это должно быть прозрачным, если вы работаете согласно ITSM. К осязаемым услугам можно отнести работы, в результате которых заказчик способен оценить результат, это и услуги по обработке заявок, и разработка инноваций, и настройка специфичного оборудования, и организация дополнительной wi-fi сети по просьбе заказчика и т.д.

Следующим этапом идет составление прейскуранта. IT-услуги в рамках одной компании можно разделить на услуги с фиксированным платежом и переменными платежом. В фиксированную плату включаются услуги по мониторингу, резервному копированию и т.д. Также в фиксированную плату целесообразно включить услуги по оказанию технической и программной поддержки. К переменным платежам относится разработка инноваций (сумма за услугу определяется из расчета стоимости одного часа), а также услуги по настройке специфичного оборудования, организации дополнительной wi-fi сети и др (стоимость услуг регламентируется прейскурантом).

После того, как расценки определены, необходимо формализовать сотрудничество по средствам внутреннего соглашения. Соглашение заключается с руководителем департамента/отдела, согласно финансовой структуре предприятия. В соглашении подробно указывается, что входит в фиксированную плату, что входит в переменную плату, правила взаимодействия с IT-подразделением, уровень предоставления услуг и т.д. В том числе прилагаются все сопутствующие документы, которые необходимы для подтверждения выполненных работ.

В конце месяца на основании актов выполненных работ формируется сумма затрат, по подразделению, являющемуся заказчиком IT-услуг. Плюсом идет фиксированная плата за услуги.

Что же в итоге? При правильной организации и грамотно составленном соглашении вы получите абсолютно прозрачную схему взаимоотношений с заказчиком и бонусом достаточно прозрачную систему мотивации сотрудников.

Но, прежде чем переходить на финансовые взаимоотношения с заказчиком, попытайтесь, как можно критичнее оценить существующую схему работы вашего IT-подразделения и понять: насколько вы готовы к таким переменам.

Дополнительные материалы

Комментарии (9)

  • Аватар

    Котельников Илья [iluha], 16 мая 2011, 12:11

    1
    Для вас это должно быть прозрачным, если вы работаете согласно ITSM. - улыбнуло)
    Ох если бы все было так прозрачно... Но ведь даже если все процессы по технологии ITSM, это поможет только определить их трудоемкость и количество, но далеко не всегда - стоимость. А если ITSM нет вообще - что тогда делать? 
    Мне вот кажется, что основной вопрос, который здесь встает перед руководителем - как определить стоимость каждой услуги и при этом не вырыть себе бюджетную могилу.
    Как способ упрощения проблемы, Вы предлагаете разделить все услуги на фиксированный и переменный платеж - это понятная для потребителя услуг идея, но тут я не совсем понял, что имеется в виду под "фиксированным платежом" - фиксированный ежемесячный платеж от субъекта тех. поддержки? В таком случае, как вы предлагаете его рассчитывать - от стоимости сопровождения рабочего места? Как его завязать с бюджетом?

    В общем, в статье хорошо описана проблематика контакта с бизнес-подразделениями при выводе it-подразделения в аутсорс. Но хочется узнать вот что - при выводе в аутсорсинг самым большим страхом руководителя является необходимость увязать доходные и расходные статьи бюджета it-подразделения. Именно из этого обычно идет всё дальнейшее ценообразование (по крайней мере, я бы так делал).
    Ольга, я так понял, что у Вас есть собственный опыт перевода подразделения в аутсорсинг? Вы можете привести конкретный пример расчета стоимости? Интересует сам механизм, коэффициенты и формулы, а не конечные цифры.
    Спасибо.
    • Аватар

      Якушевич Ольга [Владимировна], 18 мая 2011, 08:26

      0
      Но ведь даже если все процессы по технологии ITSM, это поможет только определить их трудоемкость и количество, но далеко не всегда - стоимость. А если ITSM нет вообще - что тогда делать? 

      На начальном этапе вам и нужно определить количество процессов и трудозатраты, определив это, вы сможете понять сколько ресурсов вам необходимо для того, чтобы обеспечить необходимый уровень сервиса. Определив ресурсы, которые отвечают за эти процессы, вы сможете рассчитать сколько будет стоить содержать эти ресурсы в штате + необходимо учесть накладные расходы. 

      ...но тут я не совсем понял, что имеется в виду под "фиксированным платежом" - фиксированный ежемесячный платеж от субъекта тех. поддержки? В таком случае, как вы предлагаете его рассчитывать - от стоимости сопровождения рабочего места? Как его завязать с бюджетом?

      Здесь немного все сложнее: различные подразделения в разной степени используют ИТ-услуги. Для формирования фиксированной платы, вам придется изучить их потребности и определить степень влияния того или иного сервиса на бизнес-процессы подразделения. То есть, если какая-либо услуга распространяется на несколько подразделений, то сумма за обслуживание должна быть разделена между этими подразделениями. Сумма опять же определяется согласно тому, сколько ресурсов вам необходимо для того, чтобы удовлетворить потребность + накладные расходы. 

      ...при выводе в аутсорсинг самым большим страхом руководителя является необходимость увязать доходные и расходные статьи бюджета it-подразделения.

      Эту задача не только для аутсорсинга, эту задачу решает руководитель любой организации при расчете ее рентабельности. Всегда есть риск, но преимущество вывода ИТ-подразделения в аутсорсинг заключается в том, что вы можете действовать постепенно. То есть, так как у вас уже есть опыт обслуживания подразделений, при ценообразовании вы можете уже основываться на существующую статистику. 

      Более детально механизм расчета я попытаюсь описать в отдельном посте.

       


      • Аватар

        Котельников Илья [iluha], 18 мая 2011, 08:47

        0
        Эту задача не только для аутсорсинга, эту задачу решает руководитель любой организации при расчете ее рентабельности. - Согласен.

        преимущество вывода ИТ-подразделения в аутсорсинг заключается в том, что вы можете действовать постепенно - А вот с этим не соглашусь. Отличие перевода существующего ит-подразделения в аутсорс от образования бизнеса с нуля в том, что при выводе ит в отдельный бизнес мы получаем, что затраты есть, часто это очень большие затраты, иногда даже плохо контролируемые затраты. А вот доходов нет. При развитии ИТ-бизнеса "с нуля" начальные расходы обычно минимальны, а дальнейшие затраты развиваются логично, без скачков, исходя из текущей доходности. Вот такая разница ставит ит-директора при переходе на аутсорс в очень жесткие рамки: с одной стороны он должен предложить какие-то приемлемые цены бизнесу, а с другой - затраты урезать сильно нельзя. 

        Более детально механизм расчета я попытаюсь описать в отдельном посте. - Ждем! Хочется в посте получить рассказ, как в своем случае Вы увязали затраты с ценами, и вообще, какие были проблемы, кроме заключения договоренностей с бизнесом?
        • Аватар

          Якушевич Ольга [Владимировна], 18 мая 2011, 09:20

          0
          Отличие перевода существующего ит-подразделения в аутсорс от образования бизнеса с нуля в том, что при выводе ит в отдельный бизнес мы получаем, что затраты есть, часто это очень большие затраты, иногда даже плохо контролируемые затраты. А вот доходов нет.

          Мы немного с разных сторон подходим к идее. Вывод уже функционирующего ИТ-подразделения в отдельный бизнес лучше в том плане, что вы уже можете предварительно посчитать какой доход будет приносить ваш бизнес, основываясь на статистике прошлых периодов.  Ваше преимущество в том, что у вас уже есть один крупный клиент, который будет вам платить - это организация, в которой вы на текущий момент уже являетесь ИТ-подразделением. Для расчета рентабельности вашего ИТ-подразделения, попробуйте какое-то время поработать по схеме виртуальных денег. Тарифицируете ваши услуги и посчитайте прибыль, не выставляя ее в затраты.
  • Аватар

    Ларькин Денис Юрьевич [Vasy911], 21 мая 2011, 20:15

    1
    "Модная тема" перевод ИТ подразделения на "расчеты" с бизнес подразделениям, попробую высказать не совсем популярную точку зрения.

    Многие кто пишут о необходимости "выставлять счета" бизнес подразделениям и т.п, забывают одну простую вещь, что это не приносит ценности ПОТРЕБИТЕЛЮ, а значит только удорожает конечный продукт.  В первую очередь надо думать не о том как брать с разных бизнес подразделений взять какие то деньги, а думать как сделать работу ИТ департамента прозрачной, чтобы финансовому и генеральному директору было понятно зачем такой бюджет.

    Задача ИТ не "кошмарить" бизнес, а помогать ему. Все что усложняет, удорожает оказывание услуг, так или иначе отражается на конечной цене продукта/услуги, а следовательно услуга/продукт становится менее конкуретно способно.

    Рекомендую "Real ITSM" с юмором и по делу.
    • Аватар

      Якушевич Ольга [Владимировна], 23 мая 2011, 11:47

      0
      Денис, по вашей наводке нашла прекрасный ресурс, за что вам огромное спасибо. Чуть было не купилась на приобретение книги "Real ITSM" на озоне, но почитав отзывы что-то передумала и заказала несколько других полезных книг.

      Я согласна, что начинать нужно с того, что разобраться в работе и затратах самого подразделения и сделать работу подразделения прозрачной для директоров остальных департаментов организации. В моем понимании одно без другого не существует, то есть необходимость выставлять счета должна прийти именно в тот момент, когда ИТ-подразделения готово к этому.

      Я не соглашусь с вами по поводу того, что конечный пользователь не видит ценности, скажем, в инновациях. Если возникла такая ситуация, то это некомпетентность как представителя подразделения-заказчика, так и сотрудника ИТ-подразделения. Целесообразность внедрения любой доработки - это совместный труд постановщика/архитектора и заказчика. В данном случае, ИТ-подразделение берет на себя ответственность за целостность и функциональные модули системы и если система была доработана ненужным модулем, то не за горами тот день, когда нормальное функционирование и поддержка системы станет невозможным.

      Если рассматривать другой вариант: оказание поддержки по конкретному программному продукту, то сумма за оказание поддержки обычно списывается на расходы  организации и не ведет к удорожанию программного продукта.
      • Аватар

        Бычков Валерий [vbychkov], 24 мая 2011, 11:32

        0
        Ольга, если в отзыве пишут, что от Real ITSM тошнит - значит автор попал точно в цель, а читатель не хочет себе этого признавать.  Весьма немного книг связывают то, что предполагает ITSM с тем,  как в действительности организованы IT. Если же хочется серьезной литературы, то стоит посмотреть на другую книгу Роб Ингланда -  "Овладевая ITIL".
        • Аватар

          Якушевич Ольга [Владимировна], 24 мая 2011, 12:34

          0
          Я заказала другую книгу, которую на озоне предлагают вместе с книгами Роба: "Приключения ИТ-лидера". Она больше из разряда художественной литературы. По отзывам "Овладевая ITIL" тоже больше скептическое издание, чем серьезное :). Поищу лучше пока электронный вариант. 

Также рекомендуем