Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Стоимость ИТ услуг: за что брать?

Стоимость ИТ услуг: за что брать?

Проблема стоимости ИТ услуг является весьма спорной. Но при этом ее крайне необходимо разрешить, если организация планирует перейти на облачные вычисления.

Предприятию просто необходима четкая метрика для формирования стоимости ресурсов и услуг, которые потребляет пользователь.

Аналитики советуют большим предприятиям даже начать практиковать модель «провайдер-потребитель» во взаимоотношениях бизнес-подразделений и ИТ департамента. Для начала хотя бы показывать менеджерам затраты, чтобы научить их мыслить об ИТ с позиции цены.

Но здесь встает второй вопрос — что брать за основу ценообразования? За что выставлять счета бизнес-подразделению? Это крайне сложный вопрос, который даже усложняется в зависимости от уровня облачной инфраструктуры.

Например, на уровне ифраструктуры как сервиса (IaaS) можно оценить процессорное время, ввод/вывод, трафик, память и дисковое пространство, ведь у ИТ вполне имеются инструменты, позволяющие получить данные о загрузке процессора и памяти, не говоря уже от трафике и дисковом пространстве.

На уровне платформа как сервис (PaaS) необходимо добавить в счет разработку приложений и поддержку, а вот здесь уже начинаются серьезные сложности. Разработка приложений бывает очень разной по времени и загруженности ИТ персонала. Плюс персонал также стоит по-разному, в зависимости от опыта и сложности решаемых задач. А поддержка вообще заставит специалистов задуматься, поскольку ее довольно сложно оценить.

На уровне системы как сервис (SaaS), наверное, стоит оценивать получаемые бизнесом выгоды. Это вообще какие-то абстрактные понятия. Как рассчитать выгодность сервисов для бизнеса? В чем измерять? Да, и кому присылать счет?

И потом, сразу возникнет желание сравнить цену с аналогичными услугами внешних провайдеров, ценообразование которых относительно прозрачно, а сервисы — четко определены. И в таком случае внутренние клиенты могут сравнить то, сколько они платят за хранилище данных и сервера с теми же данными внешних провайдеров. Не появятся ли у них вопросы к собственному ИТ департаменту?

Сталкивались ли вы с проблемой оценки ИТ услуг на своем предприятии? Каким вы видите решение этой проблемы?

Комментарии (5)

  • Аватар

    Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 27 января 2011, 15:09

    1
    Что подразумевается под выставлением счетов за ИТ-услуги, если речь идет о внутреннем ИТ-подразделении? Как бы никто не фантазировал, но внутрення ИТ-служба это не бизнес. Сотрудникам нужно платить ЗП, нужно покупать железо и т.д. Конечно, ИТ-службы должны планировать бюджет и придерживаться его. Но реальная стоимость ИТ-услуг для бизнеса будет рассчитываться по факту.
  • Аватар

    Бычков Валерий [vbychkov], 27 января 2011, 16:06

    0
    В чем спорность ценообразования для облачных решений? Там же вся идеология биллинга построена на скурпулезном учете использованных ресурсов и оплатой за реально использованный объем сервиса.
  • Аватар

    Якушевич Ольга [Владимировна], 11 мая 2011, 23:07

    1

    Я согласна с тем, что путь организации финансовых отношений с заказчиком IT-услуг не является простым и прозрачным, особенно в рамках одной компании. Сложность, в первую очередь, заключается в том, что если ранее все IT- услуги в рамках компании были бесплатны, то теперь за все свои инновации подразделению придется платить и укладываться в рамки запланированного бюджета. А теперь давайте подумаем, что происходит в ситуации, когда то, что было бесплатным, становится за деньги? Из плюсов: заказчик более обдуманно подходит как к необходимости инноваций, так и к качеству оказываемых услуг. Из минусов: заказчик предъявляет более высокие требования к оказанным IT-услугам, зачастую не совсем адекватные, пытается торговаться за каждый рубль, с целью экономии, не осознавая, что стоимость, выставляемая ему в затраты гораздо ниже рыночной. Подобная схема взаимодействия работает только в том случае, если верно построена идеология сотрудничества. А успешность сотрудничества определяется степенью формализации отношений между  IT-подразделением и подразделениями компании. Что это значит? Вот здесь мы плавно переходим  к расценке именно IT-услуг. 

    Совсем недавно, в начале этого года, со стороны руководства нашей компании, поступило предложение перейти на финансовую форму сотрудничества, основная цель прослеживалась очень четко: непонимание, за что компания финансирует деятельность IT-специалистов. Это и не удивительно, потому что большая часть IT-услуг остается неосязаема для конечного пользователя.

    Решение проблемы состоит из нескольких этапов:

    1.    Составление перечня осязаемых услуг и неосязаемых услуг.

    К неосязаемым услугам относится, к примеру, мониторинг загруженности сети, состояния всех серверов, резервное копирование баз данных. Вашей целью является выявить все процессы, за которые вы отвечаете. Для вас это должно быть прозрачным, если вы работаете согласно ITSM.

    К осязаемым услугам можно отнести постоянные работы, в результате которых заказчик способен оценить результат, это и услуги по обработке заявок плюс разработка инноваций, и настройка специфичного оборудования по просьбе заказчика, организация дополнительной wi-fi сети по просьбе заказчика и т.д.

    2.    Расценка услуг. IT-услуги в рамках одной компании можно разделить на услуги с фиксированными ежемесячными платежами и переменными платежами за объем оказанных IT-услуг.

    В фиксированную плату включаются услуги по мониторингу, резервному копированию и т.д. Также в фиксированную плату мы включаем услуги по оказанию технической и программной поддержки.

    К переменным платежам мы относим разработку инноваций (сумму за услугу определяем из расчета стоимости одного часа), а также услуги по настройке специфичного оборудования, организации дополнительной wi-fi сети и др (стоимость услуг регламентируем прейскурантом). 

    3.    После того, как мы определились с расценками, мы составляем внутреннее соглашение по работе с конкретным подразделением. В соглашении указываем, что входит в фиксированную плату для подразделения, что входит в переменную плату и описываем правила взаимодействия с IT-подразделением, уровень предоставления услуг и т.д. В том числе указываем в соглашении все сопутствующие документы, которые необходимы для подтверждения выполненных работ.

    4.    В конце месяца на основании актов выполненных работ выставляем затраты на подразделение (внутренняя статья затрат). Плюс выставляем в затраты фиксированную плату за услуги.

    Это подход был реализован именно в нашей компании. Возможно, он вам сможет помочь. Если у вас есть вопросы или вам есть что добавить или поделиться вашим опытом, я готова подискутировать на эту тему.

    • Аватар

      Близнец Антон Григорьевич [antonbl], 12 мая 2011, 10:09

      0
      Я через это уже проходил несколько раз первый в 2005 году.
      Через выставление услуг материнской компании, в моём случае управляющая компания.

      Не учтены следующие затраты:

      1) Менеджер по продажам.
      Как только вы выставляете счета за оказанные услуги, сразу возникают вопросы в компетенции менеджера по продажам.
      Выявление потребности.
      Выявление из них той за которую клиент согласен заплатить.
      Договоренность о услугах.
      Контроль издержек на каждой услуге, отдельно.
      Выставление счетов.
      Контроль оплаты.
      Работа с возражениями.

      Следовательно отдел начинает ПРОДАВАТЬ свои услуги, в том или ином виде.
      При этом отказавшись делать что-то, если Вы понимаете что не будет оплачено.

      Соответственно это отдельная специальность.
      Отдельное рабочее место.
      Трекер задач начинает больше походить на CRM систему.
      Кому что обещали, сколько можно выставить за эту услугу.

      2) Издержки связанные с сезонностью.
      Например лето, это не сезон внедрений или доработок.
      А зарплата платится, кому она будет выставится?
      Каждой из подразделений (клиентов) скажет что ничего не внедряло.
      • Аватар

        Якушевич Ольга [Владимировна], 12 мая 2011, 11:48

        0
        В нашем случае роль менеджера по продажам выполняет постановщик задач и руководитель. Он не ищет задачи, они сами приходят к нему, потому что этого постоянно требует бизнес. Задачи не принимаются без заказчика, а любой заказчик относится к какому-либо подразделению, следовательно, затраты выставляются автоматически на подразделение заказчика после подписания им акта выполненных работ. В некоторых случаях мы требуем согласование руководителя подразделения на реализацию задачи, если она занимает более определенного количества часов и ее стоимость в итоге может оказаться достаточно высока. То есть, это значит, что у нас оплачивается все и без вариантов. Не оплачиваются только наши же косяки.

        Трекер задач в нашем случае представляет из себя не что иное, как бизнес-процесс полного цикла жизни задачи. Это наша собственная разработка, созданная под нашу специфику. Система построена таким образом, что я могу отчетами посмотреть и занятость сотрудника и когда он освободиться, то есть трекер задач способен предоставить мне всю исчерпывающую информацию о любых разработках, о всех взаимоотношениях с заказчикам и подразделением и даже в завершении способен выслать заказчику на e-mail Акт выполненных работ.

        Издержки на разработку задачи входят и должны в какой-то мере входить в стоимость задачи, то есть изначально, при планировании ресурсов и времени мы сообщаем заказчику время реализации задачи, которое включает в себя: анализ задачи, разработку задачи, тестирование, согласование. И заказчик перед началом разработки обязан согласовать эту информацию во избежании недоразумений. Это касается учета в часах, мы выбрали такой путь, так как для нас согласовали слишком дешевый час разработки. Но правильнее также издержки закладывать уже в стоимости самого часа реализации. Это зависит от вас.

        Я не знаю, что такое сезонность, я работаю в компании, которая постоянно развивается. У нас не бывает такого, что программистам и постановщикам не чем заняться. Возможно, это связано с достаточно малым количеством рабочих мест на входящий поток инноваций.