Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Модель формирования ИТ-бюджета

Модель формирования ИТ-бюджета

На форуме ИТ-директоров, проведенном Gartner весной этого года, обсуждалась проблема формирования ИТ-бюджета как определенного процента от дохода компании на основе сравнительных отраслевых стандартов. ИТ-директора сошлись во мнении, что такой подход в буквальном смысле связывает им руки.

Данный подход не отражает постоянно растущее значение инвестиций в ИТ как фактора перспективного развития и роста конкурентоспособности компании. Он не работает в крупных компаниях с множеством структурных подразделений, имеющих свои цели. Одно подразделение может расширяться и поэтому требовать больших расходов на ИТ, чем остальные, другое может находиться в стадии трансформации, а это совершенно другие расходы. Стандартное финансирование ИТ, как процента от дохода всех этих подразделений, здесь не работает. Данный подход часто является следствием сложившейся в компании практики распределения бюджетов. В компаниях, занимающихся производством, на ИТ обычно тратится 2% от дохода, но если вы собираетесь предоставлять профессиональные услуги, может потребоваться 4%. Однако финансовый директор все равно выделит 2%, потому что так сложилось.

Большинство ИТ-директоров измеряют затраты на ИТ как процент от выручки или сходя из затрат на одного сотрудника. И только 22% используют модель RGT (Run, Grow, Transform), в которой формирование ИТ-бюджета зависит от того, в какой стадии находится бизнес: запуска, развития или трансформации. Конечно, у этой модели есть свои недостатки, но она полезна с точки зрения формирования и регулирования ИТ-бюджета.

По данным Gartner, компании тратят 66% своих ИТ-бюджетов на проекты по запуску (то, что необходимо сделать, чтобы заработали ИТ-системы), а остальное – в идеале, примерно 50/50 – на проекты по развитию или трансформации (то, что поможет увеличить доход, выйти на новый рынок или сделать что-то новое). Но для начала нужно определить, к какому стадии RGT относится проект. Эта оценка варьируется в зависимости от отрасли – управленческий проект в одной компании можно отнести к проектам по трансформации, а в другой – к проектам по запуску. Проект, изначально нацеленный на развитие, по стоимости может сравняться с проектом по запуску. Но даже если проект правильно классифицирован, есть вероятность, что придется вносить изменения. Если не делить расходы по различным направлениям, то проекты по развитию могут показаться слишком дорогими. И, тем не менее, эти затраты оправданы, учитывая, что 70% доходов компании – это прибыль от развития бизнеса.

Уход от финансирования ИТ как процента от дохода к модели RGT является спорным вопросом. Лучше всего использовать старый добрый способ: соотнести инвестиции в ИТ-проект с его бизнес-целями. Просмотрите годовой отчет вашей компании и определите, сколько было вложено в ИТ и насколько эти вложения оправдались. Можно выделить 6-7 показателей, важных для бизнеса, которые нужно отразить в плане проекта и сравнить их ценность с предполагаемыми расходами.

Некоторые компании используют новые показатели, соответствующие «стратегическим направлениям» бизнеса. В этом случае бюджет ИТ-проекта в модели RGT определяется тем, насколько он помогает увеличить или защитить доходы, сократить расходы и снизить риски.

По материалам searchcio.techtarget.com

Дополнительные материалы

Комментарии (0)