Более
5500 человек являются участниками сообщества Смартсорсинг на данный момент

Войти с помощью:

Что общего у ITIL и Камасутры?

Michael Croon на сайте ITSMPortal.com опубликовал статью «Что общего у ITIL и Камасутры?». Предлагаю участникам сообщества ознакомиться с этим материалом. ITIL и Камасутра — наборы практик, используемых людьми, для получения удовольствия. В моем сознании практики Камасутры объединяется с ITIL в семишаговой модели постоянного улучшения.

Компании, в которых реализован процесс Постоянного Улучшения Услуг (Continual Service Improvement, CSI), встречаются довольно редко.

Я вижу следующие черты CSI:

Слабое представление о CSI у большинства сотрудников. «А что у нас с CSI?», спрашивают сотрудники воодушевленные курсами по ITIL Foundation. В большинстве случаев на этот вопрос нет простого ответа.
Нехватка полноценного контроля всех процессов относящихся к качеству и улучшению услуг. Компании фокусируются на отдельных инициативах и в результате не достигают оптимального результата.
Слишком большое внимание к отчетности (фаза «Проверка» в цикле Деминга) и недостаточное внимание к регулированию и корректировке.
Корректирующие воздействия носят спонтанный характер или вообще отсутствуют.
Более-менее действующие процессы CSI должны быть начальной точкой для процессов дизайна и разработки. Вместо этого они отсутствуют вообще или помещаются после дизайна и внедрения.

Для того чтобы сделать CSI практическим и материальным (хотя и не настолько материальным, как то с чем имеет дело Камасутра), центральной платформой для CSI может стать управление проблемами.

Управление проблемами — это процесс, который обычно воспринимается, как необходимый, хотя и не срочный. Это означает, что к управлению проблемами обычно трудно привлечь внимание менеджмента. Позвольте мне порассуждать о возможных связях между управлением проблемами и CSI. Обычно управление проблемами связано только с управлением инцидентами. Однако, расширяя набор процессов, взаимодействующих с управлением проблемами можно:

Сделать CSI более доступным, а также потенциально увеличить эффективность CSI;
Сделать все процессы, относящиеся к качеству и улучшению услуг прозрачными и рассматриваемыми общим способом;
Увеличить приоритетность управления проблемами на уровне руководства.

Поручительством успеха может служить то, что управление проблемами станет ключевым процессом в организации. Вышеупомянутый энтузиаст из сервис деск может просто руководствоваться стандартными запросами, превращая открытые проблемы во вход для процесса улучшения услуг.

Другими словами, фокус на управлении проблемам расширяется. К технологическому фокусу также добавляются «Заказчики», а также «Процессы и Организация». Кроме того, к эксплуатационному уровню добавляется уровень тактических решений.

Возможные входы для управления проблемами

	Заказчики	Технологии	Процессы и Организация
Стратегический	X	X	X
Тактический	SLM(опросы удовлетворенности заказчиков, жалобы)	Управление жизненным циклом, Управление поставщиками, Безопасность	Аудиты
Эксплуатационный	Управление инцидентами	Управление инцидентам; Управление эксплуатацией	Управление инцидентам

Основная активность в управлении проблемами немного отличается в зависимости от входа в процесс. В результате процесс управления проблемами приобретает более широкие охват, чем, когда он сосредоточен только на поддержке управления инцидентами.

Задачи и результаты по источникам проблем

Источник проблемы	Задачи управления проблемами	Результаты
Управление инцидентами (возможно связанные инциденты)	(в соответствии с определениями ITIL)	Меньшее количество инцидентов Более эффективная обработка инцидентов (обходные решения)
Значительные инциденты (Высокоприоритетные инциденты)	Отчет о значительном инциденте и определение улучшений необходимых для предотвращения подобных значительных инцидентов в будущем.	Улучшение доступности услуг и коммуникаций с заказчиками
Управление эксплуатацией (события)	(в соответствии с определениями ITIL)	Предотвращение событий Более эффективная обработка событий (обходные решения)
Управление жизненным циклом (аппаратное и программное обеспечение)	Анализ допустимых рисков и ответственностей при завершении жизненного цикла ИТ-активов Анализ текущего запаса «старых» компонентов Анализ разрывов в знаниях	Меньшая сложность управления инцидентами, а также удовлетворение запросов на завершение жизненного цикла.
Управление безопасностью (Нарушение безопасности)	мониторинг дальнейших злоупотреблений Информирование SLM, юристов, заказчиков Анализ технического/ финансового воздействия	Гарантирование законной позиции Увеличение безопасности
Управление уровнем услуги (Жалобы, Предложения улучшений от пользователей, опросы удовлетворенности)	Анализ жалоб/ опросов Определение причин Определение улучшений	Увеличение удовлетворенности пользователей
Внутренние и внешние аудиты (Полученные данные)	Анализ полученных данных Определение причин Определение улучшений	Согласованность с юридическими и иными требованиями

В действительности многие компании уже используют такой подход, не называя это управлением проблемами. Важное преимущество подобной интеграции всех процессов управления качеством в том, что она добавляет прозрачность и единообразие в результаты этих отдельных процессов. Отчитываясь и управляя различными входящими процессами для проблем, вы можете показать усилия для улучшения услуг наиболее практическим способом.

Оригинальный материал «What do ITIL and the Kamasutra have in common?» опубликован на сайте itsmportal.com.

itil, управление проблемами, управление инцидентами, CSI

+ 0 —

Бычков Валерий [vbychkov], 22 ноября 2010, 18:06

()

Комментарии (9)

Комментировать

Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 23 ноября 2010, 10:01

+ 0 —

Ужно не знаю, как в реальности процесс выглядит, так как известный мне План по улучшению сервиса (SIP) фигурировал в SLA между более чем солидными буржуазными компаниями и служил средством защиты пятой точки менеджера проекта от возможных посягательств, сопровождавших вопрос на тему "Почему случилась деградация сервиса?". На самом деле там чистая политика была.

Ответить
Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 23 ноября 2010, 10:12

+ 0 —

Так как миром рулят КПЭ то все планы сводятся к их улучшению. Себестоимость должна уменьшаться, а удовлетворенность увеличиваться. Согласен, с автором - в этом есть что-то метафизическое. Как в известной байке про корову.

Единственным спасением является внедрение чего-то нового, что позволяет изначально занизить пороги, чтобы потом спокойно карабкаться, а потом новые внедрения и цикл повторяется. Если кто-то понял о чем я :-)

Свернуть Ответить
- Бычков Валерий [vbychkov], 23 ноября 2010, 11:29
  
  + 0 —
  
  Единственным спасением является внедрение чего-то нового, что позволяет изначально занизить пороги, чтобы потом спокойно карабкаться, а потом новые внедрения и цикл повторяется. Если кто-то понял о чем я :-)
  
  И так после череды внедрений и непрерывного улучшения всяческих KPI приходим к полной деградации сервиса.
  
  Свернуть Ответить
  - Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 23 ноября 2010, 11:47
    
    + 0 —
    
    Ну это ярлык. Деградации не получается, получается цикл жизни сервиса. ИТ технологии на месте не стоят и бизнес тоже.
    
    Ответить
Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 23 ноября 2010, 12:32

+ 0 —

Кстати там еще очень комментарии доставляют. Роб Инглэнд конечно, мимо не прошел, чтобы не стебануться. Очень интересный и обстоятельный коммент Романа Журавлева.
Да, имя автора - Майкл Кроон - он либо нидерландец, либо бельгиец. Названия месяцев на графиках написаны по- нидерландски.

Ответить
Савчук Виктор [TigerS], 23 ноября 2010, 22:46

+ 0 —

Кстати, вопрос. Как оценить удовлетворенность клиента?
На кого (чье мнение) ориентироваться?
На шефа (как плательщика/Заказчика) или на персонал (как основной контингент, кто напрямую сталкивается с качеством наших услуг)?

Я (как руководитель ит-отдела) практикую следующую методику. ПЕРИОДИЧЕСКИ совершаю объезды клиентов совместно со специалистом. И пока ОН занят непосредственным делом, я занят ОБЩЕНИЕМ. Благо клиенты у нас в основном многогодовые и с персоналом я в свое время наладил хорошие отношения (там анекдот, тут интерес к "домашним", здесь вопрос о проблемах....).

Что заметил - очень не просто подобрать сотрудника (на техподдержку), который бы к техническим знаниям обладал бы и "менеджерскими" способностями (желанием наладить контакт с клиентом). :(
А ведь для удовлетворенности клиента это иногда важнее технических навыков.

Свернуть Ответить
- Казанцев Алексей [A-Lexx], 24 ноября 2010, 11:00
  
  + 0 —
  
  А ведь для удовлетворенности клиента это иногда важнее технических навыков.
  да. очень важно, согласен:)
  В книге Павла Медникова "Обслуживание IT Инфраструктуры" это описывается хорошо. Там же, кстати и описывается ключевой источник мнения - а именно персонал.
  
  Ответить
- Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 24 ноября 2010, 11:16
  
  + 0 —
  
  Согласен -- личное общение и работа с людьми очень важно. Всяко решения о дальнейшем сотрудничестве в малом бизнесе принимаются не на основе каких-то там показателей и метрик (ведь решение принимает тот, кто непосредственно услуги получает). Многое решается на основе субъективного ощущения.
  
  Кстати, ещё вопрос что хуже -- общение с клиентов сугубо по регламенту или отсутствие каких бы то ни было регламентов вообще.
  
  Свернуть Ответить
  - Савчук Виктор [TigerS], 24 ноября 2010, 14:24
    
    + 0 —
    
    ---что хуже -- общение с клиентов сугубо по регламенту или отсутствие каких бы то ни было регламентов вообще.
    
    Провокационный вопрос, :) т.к. правильность посредине.
    Но если условия только такие - ответить на него однозначно невозможно.
    "Правильный" ответ - сугубо по регламенту
    А в реальности - напрямую зависит от отношений между клиентом и заказчиком, от сервисника, который обслуживает, да и от самой компании-аутсорсера (её отношения к нерегламентным заморочкам клиента)
    
    Ответить