Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

А мы знаем, куда двигается бизнес по-русски?

А мы знаем, куда двигается бизнес по-русски?

В конце сентября на страницах нашего сообщества один из участников в своей заметке рассказывал об облачных услугах одного из российских интеграторов, которые невозможно купить. Тема не вызвала бурного обсуждения, однако, на мой взгляд, она затрагивает более глубокие проблемы не только отрасли, но и российского бизнеса в целом. Предлагаю поговорить именно о них.

Казалось бы, зачем существовать бизнесу, который не хочет взаимодействовать со своими клиентами? Но на практике такой бизнес не просто существует, но и встречается на каждом шагу. И ИТ-сервисы – далеко не единственный пример. В повседневной жизни нам постоянно встречаются магазины, которым не интересно продавать что-то посетителям, кафе, где вас как будто стараются отвадить ценами и обслуживанием, сервисные компании, плюющие на клиентов. Типичное объяснение проблемы – принадлежность компании к некой особой «русской культуре» ведения дел. Считается, что у нас так принято, что это совершенно нормально для нашей страны.

На мой взгляд, проблема здесь не столько в том, что бизнес именно «российский», сколько в том, что наши компании очень часто совершают ошибки «начинающего предпринимателя». Наиболее ярко, как мне кажется, выражаются три из них.

Ошибка 1. Не заданный вовремя вопрос «зачем»?

Проблемы многих организаций начинаются с того, что лица, ответственные за выполнение проекта, не могцт сформулировать для себя адекватный ответ на вопрос «зачем?». Еще чаще встречается ситуация, когда ответ на данный вопрос известен руководителю и идеологу проекта, но его по каким-то причинам не донесли до его исполнителей.

К чему это приводит? Как в первом, так и во втором случае конечная цель проекта размывается. Обязательно проявляются действия, не ориентированные на достижение первоначального результата. К примеру, изначально проект был задуман, как «показуха» перед «большим начальством», но сотрудники, находящиеся на ступень ниже в иерархической лестнице, об этом не знали, соответственно, была запущена обычная процедура продажи. Или же, наоборот, проект разрабатывался, как перспективное новое направление бизнеса, но подчиненные отделы восприняли его, как тестовое решение, на которое не стоит тратить много сил. В обоих описанных примерах результат получается совсем не таким, как ожидалось.

Надо отметить, что проблема установки цели и донесения ее до всех участников процесса существует не только в России.

Ошибка 2. Разный уровень развития подразделений

В своем развитии российский бизнес активно смотрит на западные компании. Тот же рынок рекламы изначально появился в нашей стране по большей части благодаря тому, что «западные партнеры так делают, значит должны и мы». Со временем уровень понимания развивается. Компании начинают задумываться о том, зачем им нужна реклама, что такое целевая аудитория и т.п. Аналогичные эволюционные процессы протекают и в сфере внедрения различных производственных методик, и в продажных подразделениях, и в методологии работы с клиентами. Проблема в том, что все эти сегменты пытаются наверстать упущенное за чрезвычайно короткий срок. По историческим соображениям российскому бизнесу пришлось за 20 с чем-то лет искать свой путь догнать зарубежных коллег и конкурентов. И не все его аспекты успевают за выбранным темпом.

К примеру, у нас достаточно хорошо развились продажи на основе имиджа («мы самые лучшие»). Но при этом продажи на основе знания (когда клиента перед тем, как что-либо ему продать, стараются ввести в курс дела, обучить пониманию вопроса и показать, какие характеристики действительно важны) находятся чуть ли не в зачаточном состоянии. Или, опять же, продажи развились достаточно хорошо, а вот маркетинг и работа с существующими клиентами – пока отстают.

Разный уровень развития подразделений ведет к тому, что клиент уже не проходит через налаженный рабочий процесс внутри организации, а скачет, к примеру, между очень активными менеджерами по продажам и совсем не активной технической поддержкой, встречая на первом уровне высокую степень зрелости, а на втором – ее полное отсутствие. В описанной участником сообщества ситуации, похоже, презентационные методы компании ушли далеко вперед от продаж.

Ошибка 3. Отсутствие ориентации на нужный сегмент рынка

Я обратила внимание, что у наших компаний не особо принято выделять «своих» клиентов, которые могут обеспечить наибольший доход. Наоборот, многие предприниматели стараются работать на как можно большем числе рынков, по сути, нормально не справляясь ни с одним из них. До сих пор единственное разделение, которое массово освоено – это обычные услуги и VIP-сервис.

На практике неумение выделить свою рыночную долю (и неумение показать, что другим просто не выгодно будет работать с этим поставщиком услуги) приводит к тому, что с отдельными типами заказчиков складываются какие-то «подвисшие» отношения. Вроде как клиент не перспективен – поэтому руководству он не интересен, зато продающее подразделение мотивировано «продать что-нибудь хоть кому-нибудь», поэтому клиенту никто прямо не скажет «вам лучше обратиться к нашим партнерам». Его будут «мариновать» до последнего.

 

А как вы считаете, какие еще особенности ведения бизнеса могли повлиять на ситуацию?

 

Дополнительные материалы:

Запись, презентация и итоги вебинара «Принципы построения работы и основные бизнес-процессы провайдера ИТ-услуг среднего размера»

Риски ведения бизнеса в России от компании Яндекс

35 причин, по которым ваши усилия не приносят отдачу в бизнесе

Важнейшая задача российского малого ИТ-бизнеса в 2012 году

Комментарии (1)

  • Аватар

    [bskydive], 05 октября 2013, 20:18

    0
    Некоторые компании отурываются не для того, чтобы зарабатывать деньги, а для того, чтобы их тратить. Рыночных механизмов нет, чтобы их прикрыть.