Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Чем придется платить за то, чтобы оставаться технологической компанией?

Чем придется платить за то, чтобы оставаться технологической компанией?

Несколько дней назад в комментариях к одной из заметок сообщества было задано два вопроса: как показать исключительность компании и как сохранить ее технологичность в сложившихся рыночных условиях. Предлагаю немного порассуждать по второму пункту.

Сначала – в двух словах, о чем идет речь.

Если не обращать внимания на заявления о миссии и других идеологических настроениях, задача любого бизнеса – получение максимальной прибыли от клиентов. Конечно, эту задачу каждая компания решает по своему сценарию. Но в ИТ-бизнесе можно заметить две наиболее распространенные тенденции, завязанные на вложение средств, полученных ранее в виде прибыли:

  • Вложение в технологии с целью улучшить услугу (соответственно, увеличить продажи) или уменьшить накладные расходы на производство продукта / оказание услуги (увеличить прибыль от единичной продажи).
  • Вложение в продажи и маркетинг с целью повысить популярность существующего продукта.

Теоретически, в компании необходимо постоянно поддерживать развитие в обоих направлениях, соблюдая определенную пропорцию. Но в реальном мире средства, которые можно вложить, всегда ограничены. И их всегда не хватает на реализацию всех желаемых мер. Поэтому приходится кроить бюджет и выбирать наиболее приемлемый путь, забыв о каких-либо пропорциях.

Если честно взвешивать объективные «за» и «против» каждого из предложенных выше путей, вложения в технологии окажутся наименее приемлемыми. Технологическое развитие требует существенно больших средств, даже если оно заключается в простом найме дополнительных «технарей». Им потребуется рабочие места, регулярная зарплата и время на то, чтобы воплотить в жизнь какие-либо идеи, будь то масштабирование на них существующего процесса или работа над новыми проектами. Таким образом, даже если направление технологического развития было выбрано правильно, период окупаемости вложений окажется несравнимо выше, чем в случае найма хорошего продажника.

Дополнительный вес «продажному и маркетинговому» направлению придают сами клиенты. По умолчанию, они хотят видеть в том, что покупают, такие абстракции, как качество и инновации. Желают эксклюзивных решений. Реально эти термины не имеют ничего общего с технологическими продуктами (или услугами); это слова маркетинга. А ИТ-бизнес вынужден отвечать на эту потребность соответствующими шагами: нанимать копирайтеров, которые будут писать им «штампованные» тексты на сайт о том, что их решение «самое инновационное из инновационных», печатать буклеты, гордо подписанные словосочетанием «эксклюзивная новинка» и т.п. Ведь эти шаги помогут продать быстро и получить свою прибыль сегодня, вместо того, чтобы ждать несколько лет, пока технический специалист совершит очередной «прорыв».

Получается, что вкладываться в технологии не выгодно?

В сиюминутной перспективе – действительно не выгодно. С точки зрения компании, которая желает оставаться «абсолютно технологической», мы получаем замкнутый круг, выйти из которого можно, только согласившись на более длительную окупаемость бизнеса (и меньшие доходы сейчас). В свою очередь, больший срок окупаемости – это рост рисков для инвесторов, кем бы они ни были: родственниками директора и основателя в одном лице или сторонними юридическими лицами.

Но в сообществе был задан иной вопрос: как в уже сложившихся условиях оставаться технологической компанией. На мой взгляд – только создав себе рынок сбыта именно технологических услуг, а не буклетов с маркетинговыми терминами, причем, как раз за счет маркетинга и продажников, постепенно приучая людей к «технологичности». И особенно это актуально в не сильно богатых регионах, где такого рынка пока нет.

Доказательств тому, что это возможно, - масса даже в российских реалиях (не потребуется вспоминать Apple). В первую очередь, это телекоммуникационные операторы, предлагавшие в регионах интернет и кабельное телевидение десятки лет, но получившие приток клиентов, только когда в их города пришли крупные федеральные конкуренты. На первый взгляд эта практика кажется противоречивой, но на самом деле федералы просто «раскачали» спавший до этого и не интересовавшийся современными услугами рынок. Активный маркетинг привел к тому, что люди начали узнавать, интересоваться. А заранее созданная репутация «местного» и «своего» помогла операторам «отхватить» побольше от свободной абонентской базы.

Я думаю, примерно та же практика скоро придет и на рынок ИТ-услуг. Уткнувшись в объем рынка в крупных городах, федеральные компании (продающие именно технологии, а не «воздух») рано или поздно пойдут в регионы. И, если к этому моменту у локального бизнеса в регионах будет свой статус «местного надежного поставщика технологических услуг», присутствие конкурентов поможет ему получить дополнительных клиентов к тому, что уже успел набрать.

Комментарии (3)

  • Аватар

    Севрук Владимир [sevruk.com], 01 июня 2012, 22:12

    1

    Какая статейка... прям в тему :)

    Комментарий к последнему абзацу - на самом деле, если внимательно понаблюдать за рынком, то хорошо видно, что "федеральные компании (продающие именно технологии, а не «воздух»)" на рынке ИТ-услуг уже давно и в полный рост удались в доширак маркетинг. О технологиях думать уже нет времени - ораву шатата кормить на что-то надо... борьба за копейки уже давно стала нормой для всех игроков на этом несчастном рынке ИТ-услуг.

  • Аватар

    Пустовит Андрей [apustovit], 03 июня 2012, 17:16

    1

    <!--StartFragment-->В статье высказывается мнение о преимуществах горизонтального роста. Предположим, что мы не заморачиваемся с технологической частью. Даем рекламу, набираем клиентов, нанимаем «бегунков». Прибыль падает, поскольку такому падкому на нас клиенту много не надо, да и бегунок много не предложит. Единственное, чем мы можем увлечь клиента - это цена. Прибыль также падает за счет таких факторов как увеличение издержек на аренду (мы то штат набираем, надо где-то всех усаживать; ), и как ни странно на замену «бегунков». Поскольку таких ребят откровенно жаль. Во первых, ими затыкают как можно больше дырок (экономим также и на количестве), во вторых - им приходится выполнять множество работ, в которых они просто не компетентны (поскольку наши пробивные продажники, чтобы обеспечить вал заказов все чаще будут повторять магическую фразу «приедет наш программист и все сделает»), а это ведет к недовольству клиентов и руководства, и последующим переделкам и штрафам (если компания дает какие-то гарантии на свои работы), в третьих - материальный фактор, у компании с таким валом продаж нет:

    1. Прогнозируемых приходов - основные продажи с таким стилем приходятся на почасовку.

    2. Нормальной ситуации с дебиторкой - клиент, который мало платит в итоге начинает переставать платить во время (не будут же они из-за этих копеек со мной судиться)

    3. Нормальной прибыли, которой будет хватать на развитие.
    поэтому таких парней ждет маленькая зарплата, потом задержки, потом задолженности по зарплате. Финальным аккордом становиться классический финт ушами с испытательными сроками с дикими условиями с последующим кидаловом. В итоге мы теряем заказы, поскольку у нас идет постоянная ротация сотрудников. Новый сотрудник - это отбор соискателей, собеседование, минимальное обучение (должна использоваться хотя бы одинаковая сборка зверя хп), вводная информация по клиентам (если она есть вообще). В итоге это в среднем одна рабочая неделя минимум. А потребность в «компьютерной скорой помощи» уже как правило «на вчера»

    И повторюсь, у в такой модели нет ни каких привлекающих факторов кроме цены. Могут возразить, что ни что не мешает параллельно развивать R&D-направление. Единственное, с чем можно согласиться - так это с тем, что можно изучить потребности клиентов и выбрать ту, решение которой даст больше прибыли. НО! Денег ЭТИ клиенты больше уже не заплатят. Продажи R&D-продуктов, это уже СОВСЕМ ДРУГИЕ продажи, другой стиль, другая аудитория. «Наш программист, который все делает» не проканает принципиально. Единственная радость для инвесторов - это постоянная минимальная положительная динамика развития. Акцентирую внимание - именно динамика. Прибыль даже не рассматривается как привлекающий фактор. Поэтому такую компанию можно продать, под соусом «побелить, покрасить, подрихтовать, перебрать двигло - будет летать как молния».

    В статье приведены примеры провайдеров. Вернее примеры как все стало хорошо, после того как массовые провайдеры пришли на региональные рынки. Было сказано, что рынок был этими чудесными провайдерами раскачан. Такой себе клевый термин мудрых маркетологов. Не было сказано, что раскачан он был демпингом. В итоге местные тоже были вынуждены опускать цены и в зацепку получали «вал клиентов». Только не было сказано, что они скатились в такое же говно как и массовые операторы. Те, кто общался с поддержкой массовых интернет-провайдеров, меня наверняка поймут. Только «массовики» могут попросить денег у инвесторов (хозяев), а местные аборигены нет, в итоге они «поглощаются» пришельцами. Внешне это выглядит местами даже симпатично, но технически это конец.<!--EndFragment-->

    • Аватар

      Бычков Валерий [vbychkov], 04 июня 2012, 10:02

      0
      В том то и дело, что нет технологического рынка. В этих условиях любые вложения в маркетинг - это вложения в развитие рынка, котрые идут на пользу всем участникам. Отсюда у автора тезис о пользе федеральных компаний с их агрессивным маркетингом. С другой стороны, даже в Москве стоит чуть-чуть отойти в сторону от тусовки традиционных ИТ-конференций и сразу же обнаруживается дремучая технологическая безграмотность у заказчиков.