Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Пять шагов, убивающих инновации

Пять шагов, убивающих инновации

Сложно спорить с тем, что мы живем в век инноваций. Сейчас, если бизнес стоит на месте, по факту, он движетесь назад относительно постоянно развивающегося рынка. Это особенно ощутимо в технологической индустрии.

Если вы работаете в этой сфере и чувствуете, что инновации вам жизненно необходимы для выживания, вы только преуспеете, отказавшись от привычки командовать и действуя в соответствии с рядом принципов, мотивирующих людей на творческий независимый подход к проблеме. Но, к сожалению, гораздо проще испортить хорошее начинание, чем, разобравшись в проблеме, сделать все правильно. И наиболее частый результат попыток реформирования — вовсе не творческий гибкий коллектив, а расстроенные подчиненные, инициатива которых была задушена.

Издание TechRepublic предлагает список из пяти наиболее частых ошибок, совершаемых руководителями компаний и закрывающих «приток свежего воздуха» бизнесу. Стоит отметить, что все эти шаги делаются исключительно с благими целями (повышение степени организованности, эффективности и т.п.), но имеют лишь один эффект — отказ от инноваций.

Отказ подчиненным в управлении проектами

Не секрет, что структура многих компаний нацелена не на успех, а на поддержание рыночного статус-кво или сосредоточение всей власти в руках людей, основавших бизнес. И, если люди во главе оказываются не компетентными в каких-то вопросах, ничего не сдвигается с мертвой точки.

В организациях такого типа проекты обычно ведутся целой группой специалистов, а не конкретным лидером. Чтобы продвигать выполнение проекта, разные люди или даже рабочие группы должны сначала скоррелировать свои действия, а в дальнейшем каждый из них будет заниматься лишь своей частью. Это звучит замечательно, но обычно такой подход терпит поражение, т.к. опытные работники имеют свой взгляд на вещи. И результат часто напоминает басню о лебеде, раке и щуке; проект тормозит или вообще останавливается.

Оказывается, гораздо эффективнее ставить во главе проекта конкретного лидера и выделять конкретных людей из команды для участия в общем деле (давая им конкретные задачи).

Создание слишком большого количества управленческих уровней

Существует баланс между избыточным управлением и недостатком руководящей руки. С одной стороны, многие исследования показывают, что удовлетворенность сотрудника своей работой тесно связана с его контактом с непосредственным руководством. Таким образом, необходимо достаточное число управленцев, чтобы работники имели возможность поддерживать связь «один на один» с постановщиками задач. С другой стороны, если в организации работает слишком много «промежуточных» менеджеров, работники будут чувствовать себя слишком далекими от лидера. Это усложняет внутрикорпоративные коммуникации и весь рабочий процесс в целом.

Если вы хотите внедрить культуру инноваций в вашей компании, придется найти способ сделать ее организационную структуру более «плоской», чтобы каждый работник мог получить «аудиенцию» у босса для сохранения мотивации к достижению поставленных целей.

Игнорирование правил «мозгового штурма»

Метод «мозгового штурма» применительно к решению сложных проблем известен достаточно давно. Но при этом многие организации пытаются преуспеть в работе с этим методом, не следуя основным его правилам (и, тем самым, убивая лучшие из рождающихся идей). «Мозговой штурм» должен быть процессом, свободным от негатива, мотивирующим людей высказывать самые дикие свои идеи без страха быть моментально опровергнутыми. Некоторые из этих безумных идей могут эволюционировать во что-то действительно полезное.

Вот одна из интерпретаций правил «мозгового штурма»:

Правило 1: Не существует плохих идей. Мы никогда не узнаем, как одна идея (пускай даже неправдоподобная) может привести к другой, совершенно правильной.

Правило 2: Мы пока не говорим о том, «почему нет». Время объективных фактов наступит позже. А пока мы хотим, чтобы они не мешали хорошим идеям.

Правило 3: Ничто не должно прекращать потока идей. Вместо слов «остановки» («но», «нельзя» и т.п.) следует использовать слова «и», «или», «что если».

Правило 4: Не существует плохих идей (см. пункт 1).

Слишком много внимания данным и инструментам усовершенствования рабочего процесса

Возможность отследить весь рабочий процесс компании, дарованная нам компьютерами, принесла революцию в бизнес. Теперь руководители могут быстрее принимать более правильные решения, приводящие к получению прибыли. Но нельзя заходить слишком далеко в использовании этих возможностей. Если вы не можете принять важное решение оттого, что не имеете достаточного количества начальных данных, это ваша проблема. Многие данные (ну кроме банального количества клиентов и объема продаж) требуют глубокого анализа, и факты, основанные на этом анализе, относительны. Более того, они могут скрывать за собой другие, даже боле важные факты.

Хороший лидер доверяет собственному чутью, вне зависимости от объема начальных данных. Он знает, где находится баланс между объективной информацией и долей интуиции. Это особенно важно, когда приходит время принимать трудные решения.

Недостаточное выделение ресурсов на реализацию скрытых возможностей

Не лимитированные бюджеты — это скорее исключение, чем правило. Обычно каждый проект имеет ограниченный ресурс. Когда необходимо сделать что-то, имея меньше ресурсов, чем на это требуется, приходится рассчитывать на остроумные решения. Однако существуют условия, при которых нехватка ресурсов может задушить многообещающий проект или продукт. Хороший лидер не будет слепо следовать однажды составленному бюджету; он будет регулярно пересматривать «инвестиционный портфель», перераспределяя ресурсы в соответствии с новыми возможностями.

По материалам TechRepublic.

Дополнительные материалы

Комментарии (0)