Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Селекция продавцов SaaS и грамотная компенсация

Селекция продавцов SaaS и грамотная компенсация

"Кадры решают все, а не кобылы и машины" это из речи Сталина перед выпускниками военных академий в 1935 году. Темы подбора персонала и формирования мотивационного пакета при организации канала продаж облачных сервисов в российских Интернет СМИ ещё не затрагивалась.

В отличие от простых и понятных продаж старого доброго ПО и интеграционных проектов, в большинстве случаев при продаже SaaS (речь только о наиболее распространённой транзакционной модели продаж SaaS), я столкнулся с нехарактерными для продаж в системной интеграции проблемами, такими как:
1) Относительно небольшие ежемесячные платежи взамен значительных затрат при действии контрактов продаж On-Premise ПО за 1-3 года;
2) Короткий срок работы менеджеров по продажам (обозначим их старым термином "Охотники") и аккаунт-менеджеров (их обычно ещё называют "Фермерами") в одной компании, который убивает известный мотиватор: "Теперь ты в течение всей своей
работы в нашей компании будешь получать % с продаж этому клиенту!";
3) Довольный клиент использует Ваш сервис от 1 до 3 лет, а Вам непонятно, почему ровно такой же стабильный % должен получать аккаунт-менеджер, который его "ведёт";
4) Если клиент использует Ваш продукт продолжительное время (будем считать, что это срок от 12 до 18 месяцев), то вероятность его последующего отказа от использования вашего продукта относительно невысока и может находиться в пределах скромных 8-10%. Таким образом, после первой успешной продажи риск потери клиента стремится к нулю – цена работы Фермера в пересчёте на одного поддерживаемого клиента невысока, а зарабатывать он хочет продолжать много. Столько же сколько Охотник.

Все эти проблемы связаны с тем, что продавцам SaaS в России особо неоткуда брать продавцов, кроме как из системных интеграторов. Но это же совсем другие люди! У них по-другому работает голова, не так, как это нужно для SaaS!

На классификацию продавцов (в первую очередь  Охотников) есть интересные точки зрения у Джеффри Мура, а по теме выбора продавцов хорошо сказано у Дэвида Каммингса (это такой облачный блоггер) и Харальда Хоргена (York Group). Ниже приведу их основные аргументы, расскажу кого надо брать и дополню нашими российскими особенностями. Мне видится, что истина где-то совсем рядом.

Какие продавцы нам нужны, чтобы здесь и сейчас продавать SaaS?

Итак, Роджер Мур выделяет два типа Охотников  это "Пионеры" и "Колонисты". Пионеры – это продавцы инновационного продукта, а Колонисты  продавцы, продвигающие широко известный на рынке продукт и имеющие большую клиентскую базу. Мур описывает продажи инновационного продукта (такого, как продукты, распространяемые по модели SaaS в наши дни, например) как продажи героические, требующие сверхусилий и сверхволи. Продукт нужен только горстке ранних адептов, фанатиков, гиков. Этих немногочисленных людей нужно найти, убедить, что за твоим продуктом будущее, объяснить, что твой продукт не манит клиента в тупиковое направление.

Крайне редко мотивационные программы вознаграждения учитывают тот факт, что Пионеры и Колонисты вносят совершенно разный вклад в работу и что сроки их пребывания на занимаемых должностях в корне отличаются. Типичная продажа продавца-Пионера включает в себя обширное соглашение о покупке, которому предшествует успешная реализация пилотного проекта. Таким образом, Пионер генерирует первые крайне важные для нового продукта сделки, но в силу своих особенностей, ему важно получить оплату своих услуг сразу же по факту сделки, до того, как к процессу подключились другие сотрудники (будущий KAM, например). Важно провести различие по завоеванию клиента и работе с текущим контрактом. Вознаграждение продавца-Пионера предусматривает получение основной части бонуса сразу же по факту заключения контракта, ещё до окончания проекта и до получения средств от клиента. Контракт по инновационному продукту  из ряда вон выходящее событие и мы признаём это, выплатив щедрый бонус. Из-за высокой степени риска (продукт-то новый, буквально все обстоятельства действуют против продавца), такую продажу могут совершить немногие, но именно она может определить развитие компании в будущем. Поэтому успех заслуживает соответствующего затраченным усилиям вознаграждения. Продавец-Пионер, вероятно, недолго продержится в рядах компании (в т.ч. по той причине, что это в интересах как самого Пионера, так и владельца продукта  продукту с историей требуется другой подход к продажам) и потому его вознаграждение не должно растягиваться во времени. Оправдана выплата бонусов, а не просто комиссии. Данная схема не привязана к факту закрытия сделки  у продавца нет необходимости оставаться в компании лишь ради того, чтобы получить вознаграждение. В российских реалиях эта красивая и правильная история, впрочем, заканчивается высокой вероятностью нарушения обязательств со стороны работодателя (который не очень обеспокоен своей репутацией, в т.ч. на рынке труда). Но не будем о неприятном.

Продажи Колонистов предсказуемее и представляют собой менее значительное достижение. К тому же они более прибыльны (первые продажи, как правило, невелики по объёму  первые клиенты будут стараться сначала разворачивать пилотные проекты и только при успешном внедрении продукта будут транслировать этот опыт на всю компанию), так и по прибыли (ради хорошего пресс-релиза ISV заинтересованы снижать стоимость продукта). Таким образом вознаграждение Колониста учитывает длительность отношений, степень удовлетворенности клиента, предсказуемость доходов. Его распределяют во времени и выдают некрупными частями. Нет высокого риска  нет высокого вознаграждения. В будущем в основных сегментах SaaS произойдёт (и уже происходит, вместе с наращиванием числа историй успеха) переход от продавцов-Пионеров к продавцам-Колонистам.

Таким образом, если плавно перейти от классификации Мура к традиционному разделению продавцов на Охотников и Фермеров, сегодня мы называем Пионеров Мура Охотниками, заьываем на время про Колонистов (текущему клиенту ещё нужен Пионер) и добавляем в нашу цепочку продаж новое звено  Фермера. Т.е. звено, которое принимает клиентов от Охотника.

Так, с менеджерами активных продаж разобрались, а про систему компенсаций и метриками на основе которых можно строить схему мотивации читаем дальше.


Итак, что с комиссионными/бонусами?

Это чертовски хороший вопрос в нашей российской реальности, потому как сколько в России ISV столько и мнений по этому поводу. Вплоть до "ничерта им платить не надо, потому что рынок только зарождается и ребятам должно быть интересно работать на перспективу". Лично мне нравится как на эти вопросы неплохо отвечают Каммингс и Хорген, да и многие другие господа. В статье рассмотрю их мнение и добавлю немного аналитики.

Оказывается американская компания Bridge Group в этом году провела интересный опрос среди 200+ SaaS ISV. Среди прочих был задан вопрос "Как быстро передаётся Фермерам клиент, с которым подписал договор Охотник?". Результаты получились такие:

Результаты опроса 200+ ISV "Время перевода клиента на Фермера", Bridge Group

Согласно этому опросу большая часть опрошенных переводит клиента с Охотника на Фермера сразу же после состоявшейся продажи. Правильно это или нет зависит в основном от целевой аудитории сервиса, насколько ей важно иметь возможность контакта с человеком, который совершил для них первую продажу. Догадываюсь, что бухгалтерам, например, это может и быть нужно. Ну или ещё кому-нибудь.

Как было решено выше, Охотнику мы заплатим существенную сумму сразу же, по факту заключения контракта и ещё часть в конце первого года  что бы у продавца сохранялась мотивация работы с клиентом. Пусть это будет 1 месячная стоимость сервиса (MRR - monthly recurring revenue) распределённая как 60/40 или 70/30 (где первая цифра – по факту первой продажи, а вторая – в конце первого года). Таким образом наш продавец сразу получит, исходя из среднего размера клиента из сегмента SMB и средней стоимости по SaaS, от 60$ до 1200$ за 1 клиента. Это достаточно щедрая комиссия за привлечение сложного клиента, но она связана ещё и с уровнем развития продуктового сегмента. Можно предположить, что со временем комиссия продавцов SaaS будет падать, как она падала в ходе развития практически продуктового любого сегмента в ИТ. Это оправдано, если принять во внимание, что и стоимость продажи во времени будет уменьшаться.

Ах да, если мы выплатили внушительную премию, а клиент взял, да и "отвалился" в течении года, то получается на первый взгляд некрасивая ситуация, когда менеджер получил больше, чем принёс нам клиент. Однако клиенты выбирают "непродление" по самым разным причинам, большинство из которых не связано с продавцом (конечно, если он не обещал невыполнимое). По этой причине это наш риск, а продавец не должен страдать от того, что мы создали негодный продукт.
Нам всё ещё нужна помощь Охотника, даже если мы передали таки клиента Фермеру. Даже после перевода на Фермера Клиент некоторое время будет переживать то, что у аквалангистов называется "декомпрессионным периодом" - ему будет нужна поддержка человека, который продал ему сервис в первый раз. По этой причине резонно было бы изредка привлекать для коммуникаций с клиентом Охотника. За то, что мы делаем из нашего Охотника немного Фермера мы можем выплатить ему бонус в размере 20% от первоначальной премии Охотника. Т.е. 1,6% от стоимости годового контракта (ACV (Annual Contract Value).

Ну и остаётся ещё случай, когда наш Охотник решил, что продавать SaaS  это как продавать On-Premise ПО и взял, да и подписал контракт сразу на 3 года например. В этом случае он захочет получить премию за весь период (TCV (Total Contract Value). Получив такую большую сумму на руку он может и спиться от такого нежданного счастья, а мы ему этого позволить конечно же не можем. Поэтому назначаем ему обычную премию за первый год, уменьшенную за второй год и ещё более уменьшенную за третий. Связано это ещё и с тем, что длинные контракты подписываются, как правило, на уровне не Охотника, а руководства ISV, т.е. заслуги продавца в длинных продажах меньше, чем в типовых.

Что же до Фермера, то он, в общем случае, может, на мой взгляд, получать 20% от комиссии за обновления и 40% от комиссии за дополнительные продажи. В случае, если сообразно с политикой компании охотник продолжает аккаунтить клиентов после заключения первой продажи, то за второй год он должен получить 60% от стандартной комиссии, за третий год работы с клиентом  20%.

Как уже писал, Охотнику мы должны заплатить существенную сумму сразу же, по факту заключения контракта. Пусть это будет 1 месячная стоимость сервиса. Таким образом наш продавец сразу получит, исходя из среднего размера клиента из сегмента SMB и средней стоимости по SaaS  от 100$ до 2000$. Это достаточно щедрая комиссия за привлечение клиента.

KPI Фермера  уровень спокойствия клиента и его удовлетворенности, стабильность платежей от клиента. Когда мы полностью перевели клиента с Охотника на Фермера, то можем смело платить 5% от цены контракта в качестве комиссии, поскольку эти продажи (а вернее  продления, renewals) уже предсказуемее и проще. Также необходимо внести несколько более высокий % за дополнительные продажи по закрепленному за ним клиенту (продажи других продуктов, продажи большего числа аккаунтов).

Остаётся ещё такой момент: первое желание, которое возникает, когда перед нами встаёт вопрос набора менеджеров продаж - это взять их в старой кузнице кадров, в системных интеграторах. Их много, они зачастую не прочь сменить работу. Но как раз там их брать нельзя  это другой тип продаж, подразумевающий долгое выматывание клиента, приятие сознанием менеджера коррупции, желание сделать ограниченным числом продаж план, что влечёт за собой отказ от работы с небольшими клиентами, саботаж работы с ними и даже небольшими дочерними структурами крупных компаний, особо циничный образ мысли продавца ("не коррумпируешь  не продашь", "продавать нужно только в Газпром и Сбербанк" и т.д.).

Кого же брать исходя из психологической предрасположенности?

Тут всё выглядит очень простым:

Охотники  это такие "мастера Блицкрига" и быстрого захвата, а Фермеров можно сравнить с организаторами неспешной, но нужной работы на уже захваченных территориях, занятых подавлением восстаний и партизанских движений и т.д. И тут за нас всё уже сделала эволюция и есть готовое разделение особей на мужские и женские.

Женщины, как известно, более усидчивы, склонны к монотонной, неспешной работе  именно по этой причине из них получаются отличные сборщицы чайных листьев или водители тихоходных троллейбусов. Из них выйдут и прекрасные Фермеры. И, кстати, менеджеры по работе с партнерами/реселлерами также выйдут прекрасные из женщин. Связано это ещё и с тем, что перед тем как Партнеры начнут показывать первые продажи придётся хорошенько подождать. А что-что, а ждать женщины умеют.

Мужчины, понятное дело, исторически склонны к быстрым действиям, биологически быстро теряют вкус к одной и той же цели/жертве/партнеру. Таким образом из них выходят хорошие Охотники, которые, когда мы говорим про SaaS, продав один раз должны идти к следующему, затем снова к следующему и т.д. С возрастом мужчины становятся усидчивее, появляется склонность к осёдлости. Поэтому нам нужны молодые мужчины-продавцы SaaS.

Получается, что лучший способ определить кто нам нужен для обоих ролей сложно придумать. Такая вот пятиминутка сексизма/шовинизма вышла.

В первой статье я сомневался в способностях старых добрых продавцов из системной интеграции быть Охотниками SaaS и быть заинтересованными в SaaS. Как работодатель я бы обращал внимание на Охотников из телекома. Может быть даже на неизбалованных доходами продавцов из сотовой розницы. На амбициозных немосквичей-пассионариев, живущих в съёмных квартирах. Возможно я бы искал продавцов в регионах, дотировал бы им оплату аренды жилья. Дело даже не в том, что они дешевле, а в том, что они готовы работать на перспективу, хотят уйти от собственной универсальности ("Я продавец, а хороший продавец может продавать всё, что угодно") в рост по какой-либо специализации.
_________________

Постарался коротко, а вышло ~12 тыс. знаков. Вкратце вижу вопрос о продавцах SaaS в этом посте раскрытым, но к теме метрик и компенсаций планирую возвращаться в будущем. Больно уж она интересная. Ну и осталось ещё раскрыть тему выполнения обязательных задач, когда нам, как руководителям, крайне важно выполнить какую-либо продажу, но с точки зрения выполнения продавцом Плана (План ведь никто не отменял) она является недостаточно перспективной.
Хотелось бы оставить пару ремарок к вам, читателям этой статьи:
1. Этой моя первая отраслевая статья и в ней есть к чему придраться. Слог оставляет желать лучшего, наверняка в тексте можно оставить целую россыпь запятых, а перед самым выпуском статьи в свет мне даже пришло в голову убрать из текста словосочетание "сукины дети" как некорректное. Дальше будет лучше  с увеличением опыта конечный продукт часто становится только лучше.

2. Конечно же обязательно комментируйте, если у вас есть какие-либо дополнения, возражения или здоровая критика – наверняка же что-то важное пропустил.

Комментарии (11)

  • Аватар

    Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 16 декабря 2012, 18:07

    0
    Миша, за точку в конце заголовка нужно отрезать по пальцу за каждый фейл! :) (отредактировал)
  • Аватар

    S Konstantin [garant], 17 декабря 2012, 16:16

    1

    Лет 7-8 назад работал в компании Гарант, это производитель и продавец справочно правовой системы. В те времена еще не было модели SaaS, да и логистика была другой - ПО поставлялось как дистрибутив. Процесс продажи был построен так:

    1. Колл центр звонил по целевой аудитории (юристы и бухгалтера) и договаривался о встрече

    2. далее заявка попадала в отдел продаж и на встречу выезжает менеджер отдела продаж

    3. если клиент соглашается приоберсти ПО, то далее подключается третий отдел - установка и сопровождение системы, то есть предоставление ежемесячной подписки.

    я отвечал за второй этап, мотивация зависела от кол-ва продаж и существенно росла при достижении 5-6 продаж в месяц. основной принцип который закладывали в мотивацию  - все затраты на получения нового клиента, должны покрываться из самой продажи СПС, а уже далее доход для компании закладывался в дальнейшую ежемесячную подписку. Соответсвенно у другого отдела стояла задача не потерять клиента и растить его лояльность.

    Наверное СПС Гарант не совсем корректно сравнивать с ПО по модели SaaS, тем не менее принцип продажи показался достаточно похожим и для продажи SAAS.

    • Аватар

      [Mikhail Lyapin], 17 декабря 2012, 17:55

      0

      Спасибо за комментарий, Константин! Всё именно так, но хотелось бы отметить пару-тройку нюансов. 1. Уже 7-8 лет назад продажи Гарант были чем-то вроде продаж осуществляемых мафиозными структурами. Что имею ввиду - у клиента при выборе справочно-правовой системы не такой большой выбор - Гарант да Консультант :). Поэтому эффективность первой и второй группы упомянутых вами сотрудников в случае с Гарантом значительно выше :). Ну и продажи могут осуществляться не только посредством холодных звонков, а посредством интернет-маркетинга - целевая аудитория состоит в большинстве сегментов SaaS из малых компаний и в этом случае вырастает стоимость привлечения одного клиента (CAC).

      Кстати в статье описан правильный, на мой субъективный взгляд, вариант. Сейчас же происходит так, что менеджер совершил продажу и ему выплачивают лишь процент с выполненной продажи. Без учёта того, что помимо комиссии стоит выплатить ещё и бонус - за сам факт продажи сложного продукта. Сложный он в силу новизны модели для клиента, т.е. это в чём-то героические продажи. А учитывая средний чек в SaaS (всего-то 4 000 рублей - в среднем по больнице) менеджеру просто неинтересно работать за голые комиссионные.

      • Аватар

        Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 17 декабря 2012, 20:16

        0

        У СПСников (кроме помянутых есть Главный бухгалтер)  схема продаж одна и та же. Продавец получает бонус+% в результате чего продажа сама по себе проедается им же, но подписка (мин 3 мес) возвращает все. Сопровождение получает бонусы за допродажи(расширение подписки) и удержание базы. Поэтому живут Отдел продаж и Отдел сопровождения как кошка с собакой, каждый уверен в своей нужности. А на самом деле работают не толь они и телемаркетинг, а еще отдел по расширению сети или подобный, ИТ, горячая линия и т д.

        Что до SaaS и процентов, заманали уже предлагать под 10% подключать абонентов аутсорсинга. Это не нужно  клиентам и не выгодно мне. Особенно один бизнесинкубаторский умилил  "Но ведь у нас уникальный пакет. И потом мы резиденты...." Дэ? А ваш рассчет на малый бизнес как-то согласуется с увиличением затрат ради надежного ШПД? Тут он на пяту точку и сел. 

        • Аватар

          [Mikhail Lyapin], 18 декабря 2012, 01:12

          0

          Андрей Михайлович, ну вам не выгодно, другим выгодно. SaaS ведь чаще всего не дорогой продукт, а потому не подразумевает индивидуального подхода к потенциальному/клиенту. Нравится - ешь, не нравится - не ешь. Некоторые едят.

          Что до моего личного расчёта, то я сейчас я занимаюсь SaaS ориентированными на крупных клиентов (от 1000 рабочих станций). Увы и ах, но SMB в стране генерирует всего то 20-23% ВВП, все деньги - в Enterprise.

          • Аватар

            Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 18 декабря 2012, 07:22

            0
            Я не то имел в виду - мне выгодно перенести усилия на продажу других решений, более маржинальных - то есть они мне ежемесячно 10%, мол клиент уже есть - а во сколько он мне стал? Идите, холодняком займитесь или интернет-спамом. SaaS используется, конечно, но нами самими очень широко. По по поводу ВВП, как Вы понимаете когда налоги, пополняющие бюджет распределаются следующим образом (грубо) 45% НДПИ, 40% НДС, 10% акциз, 5% - все остальное то, крупняк все и "производит".
  • Аватар

    Сабаев Тимур Ирекович [sabaev], 17 декабря 2012, 20:54

    0
    Принцип продажи подписки давно придумали и опробовали газетчики. Уж не один век как. И мотивация давно отработана. И процессы простроены.
    • Аватар

      [Mikhail Lyapin], 18 декабря 2012, 01:08

      0
      Тимур, как в том бородатом анекдоте про уток: - Но есть один нюанс... Речь о высокотехнологичном не всегда понятно для клиента ИТ-сервисе, а не о куске бумаги за 10 рублей.
    • Аватар

      Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 18 декабря 2012, 07:29

      0
      Тимур, газетчики (как и СПС) новости продают. С ПО это скорее разновидность аренды, а не продажи.
      • Аватар

        [Mikhail Lyapin], 18 декабря 2012, 11:57

        0
        Кстати да. Ну и там основной бизнес на рекламе конечно, а не на продаже её носителей (газетах).