Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Mortal Combat: продавцы vs внедренцы

Спору между продавцами и внедренцами столько же лет, сколько и отрасли. Проблема эта кстати не только в ИТ есть, но в ИТ она наиболее ощутима. Суть проста — мотивация продавца на оборот с продаж, мотивация внедренца на успешное закрытие работ по проекту. И вот тут начинается — то продавец наобещает клиенту лишнего, то начнет канючить у внедренца уменьшить сроки или бюджет, чтобы контракт заключить. И каждый ведь считает себя правым: внедренцы считают, что продавцы слишком дешево продают, продавцы в свою очередь считают, что внедренцы обленились и делать ничего не хотят. Если в компании 20 человек, то проблем нет. В этом случае генеральный директор, замотивированный на рентабельность, контролирует почти все заключаемые контракты и может в ручном режиме разруливать конфликты. Но когда в организации уже не 20, а 50 и более человек, всплывают проблемы. Что делать?

Понятное дело, что ручное управление — не есть хорошо. Хорошо, когда есть зафиксированные понятные всем правила игры, и уже в рамках этих правил продавцы и внедренцы договариваются, кто и как будет делать проект.
Эта проблема мне знакома не по наслышке. При этом, побывать я успел с обеих сторон баррикад. И вот, совсем недавно прочитал в журнале статью в журнале “Секрет фирмы” про то, как с этой проблемой якобы разобрались в одной большой компании. В этой большой компании работает 1000 человек, так что не знаю, на сколько такой опыт может быть интерполирован даже на 100 человек. Но все же, дам свои комментарии.

Чтобы не заниматься копипастом, вот ссылка на статью.

У меня возникли вопросы:

  1. Что делать, если продавцы не могут обеспечить необходимый поток заказов? Вообще, описанная в статье картина возможна только тогда, когда возможности продавцов и внедренцев идут вровень. Я знаю очень мало компаний, которые пребывают в такой нирване.
  2. Человеческий фактор. Я понимаю, что Руководители проектов и продавцы нормально будут работать при условиях внутреннего капитализма, но вот странно, если технические специалисты и инженеры, помимо решения проектных вопросов, должны себе внутри компании искать работу.
  3. Ну и третье. В компании якобы построили внутренний рынок труда. Но любой рынок возможен только тогда, когда есть достаточное количество объектов и субъектов рыночных отношений. Может быть в компании, где 1000 человек, их хватает. А что делать, если в компании 50 человек? Или 200?

Надеюсь, среди читателей есть те, для кого эта проблема актуальна и появлялись мысли насчет её решения.

Дополнительные материалы

Комментарии (6)

  • Аватар

    Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 13 декабря 2010, 17:17

    0
    Обычная модель консалтинговой компании. Трудно администрируема, как впрочем любая модель. Там еще появляются партнеры, старшие партнеры. Это кстати отчасти решает проблему роста бизнеса, т.к. более эффективно делегирует полномочия и позволяет удерживать квалифицированных сотрудников от желания открыть "свой бизнес".

    Помогает тем кто хочет заработать, мешает тем, кто хочет сделать все "по уму". Обычный конфликт интересов - качество против денег. Как и у врачей и у учителей, везде где люди - средство производства.
  • Аватар

    Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 14 декабря 2010, 10:17

    0
    Нет, это обычная система, но вид сбоку.

    1. Уволилось 10% менеджеров проекта, и ни одного сэйлза - они сохранили свое положение "ценных". Как и в других отраслях.
    2. А вот и ключик "Например, некоторые исполнители считают, что их услуги стоят столько-то, и не готовы понижать планку, особенно если подобными навыками больше никто не обладает. "Приходится вмешиваться,— говорит гендиректор.— Объясняю, что, пока у человека в компании монопольное положение, справедливую стоимость его труда буду оценивать сам"

    Еще комментарии? Какой "рынок", если генеральный сам оценивает работу уникального специалиста? При том, что КПД сейлза поднять невозможно - обычно его гениальность не более чем влияние "бычьего рынка".
    "Информзащита" подняла оборот не за счет каких-то технологий управления, а за счет угрозы введения 152-ФЗ, как и все остальные безопасники.  
    • Аватар

      Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 14 декабря 2010, 11:13

      0
      "Информзащита" подняла оборот не за счет каких-то технологий управления, а за счет угрозы введения 152-ФЗ, как и все остальные безопасники.

      Угу, это то точно.
    • Аватар

      Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 14 декабря 2010, 18:33

      0
      Какой "рынок", если генеральный сам оценивает работу уникального специалиста?

      А это Федеральная Антимонопольная Служба в масштабах компании:)
      • Аватар

        Бычков Валерий [vbychkov], 14 декабря 2010, 18:46

        0
        Сначала ФАС, потом ФНС - почему такой большой доход? - "вознаграждение перевыплатили  на 2.5 миллиона" - потом оказывается, что новая система работает не так хорошо, как вначале показалось.
  • Аватар

    Бычков Валерий [vbychkov], 14 декабря 2010, 13:18

    0
    Имхо, весьма рискованный проект. Я, например, был свидетелем перехода к подобным отношениям в другой компании, где это окончилось практически 100% сменой коллектива в течение года. А также сопутствующей подобным перестановкам потерей клиентов и позиций на рынке. А всего-то, формализованный проектный офис разрушил связи внутри компании. Например, внутренние ставки сотрудников заставляли привлекать не того кто нужен, а того кто доступен. Ни и в итоге ушли, недовольные продавцы, у которых не с кем было делать проданные проекты, недовольные менеджеры проектов, которым предлагалось привлекать в проекты не тех людей с которыми они привыкли работать, а также недовольные специалисты, т.к. в результате самые ценные специалисты с самыми высокими ставками оказались наименее востребованы - большинство проектов их просто не могло себе позволить.