Эффективная мотивация: автономия, мастерство и цели
Сегодня в RSS-ленте мне несколько раз попалась презентация Даниела Пинка с сайта thersa.org — забавный 10-минутный видеоролик, рассказывающий о том, какие средства мотивации увеличивают производительность, а какие нет. В России Даниел Пинк известен, как автор книг «Нация свободных агентов» и «Будущее за правым полушарием». Представленный видеоролик построен на основе его новой книги «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us».
Основная идея презентации — деньги не мотивируют. Увеличение оплаты труда не влияет на производительность. Точнее влияет, но только для простых механических работ. Хотелось бы понять, а к какому виду работ относится ИТ.
С одной стороны — системное администрирование или сервисное обслуживание — довольно механический процесс. В самом деле, если конкуренцию профессионалам могут составить студенты и школьники — значит минимальный профессиональный уровень довольно низок. Тут оказываются правдивыми пророчества Николоса Карра, о том, что ИТ-сервисы будут находиться на одном уровне с электричеством и канализацией, а небритый админ в футболке и мятых джинсах (ничего личного, вполне типичный образ) оказывается где-то на одном уровне с сантехником/электриком в грязной спецовке и стойким запахом алкоголя. Впрочем, покажите мне ИТ-шника, считающего, что у него механическая работа и готового на полном серьезе сравнивать себя с сантехником.
Вернемся к презентации Даниела Пинка. Он выделяет три фактора повышения производительности: автономия, мастерство и цель.
Автономия. К счастью в ИТ не слишком распространен микроменеджмент. Особенно если учесть, что множество ИТ-шников работает в одиночку — время от времени они должны брать на себя функции ИТ-директоров: выбивать бюджеты, принимать согласовывать ИТ-решения, нести ответственность и т.д. Впрочем, сотрудники ИТ-компаний вполне могут быть лишены всякого намека на подобную автономию. Тут руководству стоит все же вспомнить о том, что нормальный ИТ-шник не считает себя сантехником.
Мастерство. Решения простых ИТ-задач бывают весьма нетипичными. Для примера, посмотрим на настройку 10 рабочих станций. Можно задачу решать в лоб. Брать диски с необходимым софтом и ставить один за другим, последовательно на каждую в отдельности или параллельно на несколько сразу, попутно решая возникающие проблемы с драйверами. И тот и другой метод активно применяются.
С другой стороны, Можно проблемы с железом вполне могут быть решены на этапе выбора и покупки оборудования, а для развертывания рабочих станций можно использовать ту или иную технологию создания образов. Может быть, на 10 рабочих станция производительность, будет не намного выше, чем в первом случае, однако, чем больше компьютеров, тем больше выигрыш.
Цель. Многочисленные сертификационные программы обеспечивают достаточное количество достойных профессиональных целей на несколько лет. Ну а к тому моменту, когда специалисту становится мал круг профессиональных сертификаций, он уже должен быть способен найти себе достойные новые цели внутри ИТ или вне ИТ-сферы — в управлении и бизнесе.
Дополнительные материалы
Комментарии (7)
КомментироватьРубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 06 декабря 2010, 17:59
Погодте! Сантехники это те -- кто ходит и чинит инциденты у пользователей, либо занимается действительно механической работой. В водопроводных делах есть люди посерьезнее -- которые проектировкой занимаются, контролируют распределение нагрузки на трубы, где нужно перекрывают краны. Это конечно делает автоматика, но следит за ней сантехнический системный администратор (у меня кстати дядя таким работает). А вот сантехники -- это скорее эникеи.
Бычков Валерий [vbychkov], 06 декабря 2010, 18:18
Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 06 декабря 2010, 18:48
Котельников Илья [iluha], 07 декабря 2010, 13:29
Пример из жизни - в одной компании, где я занимался проектом по внедрению 1С была такая ситуация.
Был создан отдел 1С программистов (5 человек), все с опытом работы, толковые ребята. Им был положен оклад = 50000 руб/мес (солидный по тем временам для 1С программиста, работающего не в франчайзи). Но у них не было руководителя и вообще какой-либо схемы развития отдела. Т.е. они были и кодерами и тестерами и первой и второй линией поддержки и вообще сами-себе проджект-манагерами. В итоге, через 3 месяца такого раздрая, они начали потихонечку увольняться. Сначала один уволился, через пол-месяца второй... Руководитель ИТ (который во главу угла ставил принципы автономии и ответственности) начал паниковать и увеличил оклад до 55000руб/мес. Через месяц уволился еще один (в штате осталось 2 из 5-ти программистов), тогда компания стала нанимать новых на зп 60000 руб/мес. И продолжалось так еще 3 месяца по схеме - один уволился\наняли нового. Пока наконец они не уволили ИТ-директора. Новый директор выделил одного парня посмышленей и сказал ему: теперь ты - руководитель разработки, 35000 руб твой оклад по собственной разработке, 15000 - за отдел,если будешь справляться. Остальным срезал зп до 30000 руб и отправил их на курсы по новой платформе 1С (10000 руб. за человека), потом сделал каждому план личного роста и закрепил за каждым его направление развития корпоративной учетной системы. И самое главное - ни один из программеров не уволился! В итоге всего за месяц затраты на отдел были снижены на треть, а качество обслуживание увеличилось в разы (субъективно, т.к. до этого не было никаких объективных показателей). Мораль простая - за определенным пределом "достаточности" нет особой связи между производительностью интеллектуального труда и его качеством, особенно при использовании окладной системы...
Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 07 декабря 2010, 14:06
Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 07 декабря 2010, 14:20
Есть, допустим, два типа людей -- которые хотят создавать что-то хорошее и полезное, а есть те, кто хочет получать ЗП.
Допустим, вы предложили большую ЗП иждевенцу -- до пофиг ему чем заниматься, лишь бы платили. Понятно, что рано или поздно его раскусят. Но тогда он пойдет на другое место паразитировать. С этими то все понятно -- как только в сотруднике идентифицировали такого и если на нем нет критичных функций, которые некем "заткнуть" -- гнать поганой метлой (если функции есть -- искать замену и гнать).
С другим типом сотрудников вопрос стоит в ЗП. Понятно, что если ему работа не интересна, то бОльшая ЗП будет лишь временным мотиватором и если за то время, что он привыкает к деньгам, работа ему не станет интересной -- считай пропало. Ни от него "по полной" не получишь, ни ему удовольствия (в итоге окажется на зарплатной игле*). А если работа ему интересна, то платить нужно не мало, а столько, чтобы ему жилось комфортно. И за малую ЗП как бы мотивирован сотрудник на работу не был -- нормально работать не сможет. Должен быть баланс.
* -- на такую вот зарплатную иглу подсел институтский товарищ. Пошел на последних курсах института стажером в САП, потом подрос. Зарплаты там существенно выше рынка, но работа тухлая (на любителя). Сейчас не знает что делать -- в другую сфера на хотя бы сравнимые деньги никто не возьмет, а САП уже в печенках сидит.
Котельников Илья [iluha], 07 декабря 2010, 15:23
Смысл видео, насколько я его понял, не в том, что денежная мотивация бесполезна (это утверждение, вообще говоря, не верно).
Его смысл в том, что она менее эффективна, особенно в творческих специальностях, по сравнению с другими методами мотивации персонала, которые некоторые управленцы даже в расчет не берут! Концепция собственного роста в совокупности с заинтересованностью в личном росте сотрудника со стороны руководства очень часто дает больший эффект (результативность труда + повышение лояльности), чем безликий рост зарплат.
В наших реалиях, к сожалению, часто бывает, что руководство под системой мотивации понимает только денежный вопрос. А зря...