Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Коучинг и наставничество

Коучинг и наставничество
Научно доказано, что люди приобретают знания и навыки следующим образом: 10% из формального обучения, 20% наблюдая за профессионалами в процессе работы и 70% из опыта, полученного уже в процессе работы. Другими словами, наилучший вариант обучения, это возможность наблюдения за профессионалом, а затем применение полученных знаний в процессе работы. Больше всего мы учимся у тех, кто уже достиг профессионализма, отсюда следует, что наставничество в организации очень ценно.

 Похоже, что коучинг и наставничество получает все большее распространение в организациях: согласно исследованию, проведенному британскими учеными из CIPD, в 2010 году доля организаций, практикующих наставничество, составляла 82%. В 2011 году подобной цифры в исследовани не приводится, однако судя по остальным данным она незанчительно уменьшилась. В любом случае подобные программы есть в двух из трех организаций.

Так называемое «планирование преемственности» является краеугольным камнем для «организационного здоровья», т.к.  позволяет сохранять знания и обеспечивает их передачу внутри организации тем, кто в них нуждается. Что такое отсутствие преемственности мы в России прекрасно знаем:  практически 100% высокотехнологичных советских предприятий и КБ попало в эту ловушку. 20 лет старые сотрудники постепенно уходили на пенсию, а новые долгое время практически не появлялись — итог падающие ракеты и прочие аварии. Если вы думаете, что ваш бизнес — не ракеты строить, то подумайте еще раз о том, сколько неформальных лайфхаков и трюков вы используете на практике.

Каждый ИТ менеджер должен уметь обучать других тому, что знает сам. Передавая знания менее опытным коллегам, они смогут добиться лучшего качества работы своего отдела. Чем больше сложных задач ложится на плечи ИТ профессионалов, тем важнее становится расширение круга экспертов, способных выполнять их.

Организаций, заинтересованные в поддержании и продвижении по службе талантливых сотрудников, должны инвестировать в их постоянное обучение, но, к сожалению, многим профессионалам трудно дается роль наставника.

Так как же правильно организовать наставничество внутри компании? Для этого, в первую очередь, необходима слаженная работа руководства и ИТ менеджера. Руководство организации должно определить уровень квалификации наставника и дать четкое описание работы ИТ менеджеру. Далее, руководство и ИТ менеджер должны определить и обеспечить выполнение главных факторов для поддержания благоприятного климата для передачи знаний, т.е. обеспечить такую среду, при которой обмен информацией и взаимопомощь будут считаться нормой.

Независимо от того, прошел ли стажер специальные тренинги или практиковался ли на рабочем месте, рабочая среда имеет огромное влияние на его способность впитывать и применять знания. Если в организации не будет принято проводить такого рода обучение, и не будет создано благоприятной среды для обмена знаниями, то попытки наставничества будут пустой тратой времени.

Сразу же при принятии новичка в отдел, к нему должен быть приставлен наставник, чьей тенью он должен будет стать. Далее, когда этот сотрудник станет ИТ менеджером, он должен будет делиться своими знаниями с новым поколением сотрудников. Коучинг и наставничество подразумевает предоставление набора правильных инструментов для подготовки сотрудников для работы над сегодняшними и завтрашними проектами.

И еще немного цифр из исследования CIPD. Согласно этому исследованию наиболее эффективны наиболее эффективны средства e-learning (так считает 54% опрошенных), на втором месте программы наставничества (47%), на третьем месте обучающие программы, разработанные в компании (так считает 45% опрошенных), а замыкает топ методов обучения внутрикорпоративные учебные мероприятия (37%).  Обратите внимание — все   это малозатратные методы обучения, которые вполне по силам организовать в компании любого размера.

А как у вас передаются знания от старых сотрудников к новым?

Дополнительные материалы

Комментарии (5)

  • Аватар

    Труфанов Евгений Фёдорович [trufanov], 26 января 2012, 20:34

    0

    По коучингу - тогда когда в компании у кого то есть такие способности и он их "вне компании" применяет на регулярное основе.

    По наставничеству: тут дело в "готовности" самих "потенциальных" наставников. А она следует из мотивации.

    Собственно это больше задачи эйчара, чем сотруднков. Всё перечисленное - для среднего бизнеса. Малый бизнес живёт в более упрощённых формах.

    • Аватар

      Яковлев Андрей Михайлович [swtws], 27 января 2012, 10:52

      1
      Ну не знаю. Размер фирмы - это условность. Доширакер - состояние души.
    • Аватар

      Бычков Валерий [vbychkov], 30 января 2012, 14:41

      0
      Знаю целый ряд небольших компаний, которые практически все это практикуют: внутренний коучинг и наставничество это действительно вопрос мотивации и внутренней культуры. В небольшой компании позиция директора и коуча могут совпадать. Внутренние тренинги и конференции тоже не требуют сверхзатрат - чем меньше компания, тем меньше расходы.
      Ну а e-learning и обучающие программы - это уже действительно скорее к среднему бизнесу. В маленькой компании личное обучение каждого сотрудника все же  доступнее.
  • Аватар

    Миронов Дмитрий [DmitryM], 30 января 2012, 10:30

    1

    Все дело в мотивации персонала.
    Если люби боятся делиться знаниями, считая, что лишают себя конкурентного приемущества, то ни о какой передаче знаний речи идти не может.
    Если же делиться знаниями - создавать себе преимущество - то большинство будет делать это с удовольствием.