Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

7 признаков провала Интернет-стартапа

7 признаков провала Интернет-стартапа

Около двух месяцев назад перед командой аналитиков была поставлена задача раскрытия секретов успеха Кремниевой Долины для ее трансляции в мир стартапов. В исследовании приняли участие более 650 успешных проектов со всего мира, включая Sandbox, FastCompany Inc., ReadWriteWeb, Hackernews, youngupstarts, Yourstory.in и многих других. Результатом работы стал подробнейший отчет, характеризующий различные аспекты успеха и провала стартапов. В качестве «дайджеста» основных данных из этого отчета издание VentureBeat предлагает список из 7 выявленных признаков провала стартапа, содержащих в себе советы по правильному позиционированию на рынке.

Попытка работать по сокращенному графику

Если вы решили открыть собственную компанию, нельзя начинать с работы «в пол силы». Создание продукта «из ничего» — задача весьма сложная. Успех чаще всего подразумевает полноценное участие. Временное сокращение вложенных сил допустимо, но это значительно снижает производительность, закрывая некоторые потенциальные возможности. Часто человек думает, что может работать и в пол силы, пока проект не заработает денег. Со временем он действительно сможет заработать свое, но эффективность его трудозатрат будет почти в 24 раза ниже (как видно на графике).

Работа в полную силу особенно важна для проектов, которым необходимо набрать некоторую «критическую массу», чтобы быть по-настоящему ценными.

Один или более четырех учредителей

Если вы сами готовы работать полный день, то первая задача, встающая у вас на пути, — убедить кого-то стать вашим сотрудником и поставить перед собой цель в виде процветания компании. Если вы не можете найти ни одного партнера или считаете, что со всем справитесь сами, это признак ждущего впереди провала.

С другой стороны, попытки подстраховать проект, нанимая слишком много людей, тоже не приведут ни к чему хорошему. Оптимальная численность команды лидеров — 2 или 3 человека. В пользу этой цифры говорят следующие факты:

— рост бизнеса одиночек медленней на 50%, чем у стартапов, организованных 2 или 3 учредителями; основная причина здесь в том, что одиночки вынуждены разрываться между несколькими задачами: развитием продукта, продвижением бизнеса и заработком денег;

— развитие пользовательской базы у стартапов, организованных одиночками, на 290% медленнее «командных» проектов (с 2 – 3 основателями); кроме того, такой бизнес на 16% более склонен к преждевременному масштабированию.

Отсутствие технического специалиста среди основателей

Если вы начинаете бизнес в сфере ИТ, но никто из учредителей в этой области не смыслит, успеха ждать не стоит. Если бизнес не ориентирован на интенсивные продажи, то минимум 1/3 команды должна специализироваться на технологии, и не менее половины — на идеологии. При этом слишком много «поваров на одной кухне» — тоже не самый лучший вариант.

Первая проблема, появляющаяся из-за отсутствия «технаря» среди учредителей, — это, фактически, отсутствие хозяина у создаваемого продукта. Специалисты в области бизнеса не владеют ИТ-продуктом, т.к. не понимают кода; консультанты и работники — не имеют на этот продукт юридических прав. Поэтому компании, где среди учредителей нет технических специалистов, почти в два раза чаще конкурентов преждевременно переходят к масштабированию. В среднем рост их пользовательской базы в 3 — 5 раз медленнее, таким образом, им нужно на 7 — 8 месяцев больше, чтобы добраться до этой стадии.

«Неправильный» состав команды для «неправильного» стартапа

Еще одна распространенная ошибка — неумение «состыковать» возможности команды и идею проекта. Раз уж вы строите собственную команду, необходимо как можно более глубоко понять рынок и построить продукт, который гармонирует с сильными сторонами этой команды.

Исследователи выделили три основных типа Интернет-стартапов, каждый из которых потребует своих временных и финансовых затрат, а также минимальной квалификации от учредителей.

Тип 1: Автоматизатор

Общие характеристики: самообслуживание; фокус на частных пользователей; централизация на продукте; быстрый запуск; обычно автоматизируются процессы, выполняемые вручную.

Подтип 1N: Социальный трансформер

Общие характеристики: самообслуживание; существование некой «критической массы» клиентской базы; неконтролируемый рост числа пользователей; победитель в гонке за лидерство забирает весь рынок; сложное взаимодействие с пользователем; сетевые эффекты; обычно формирует новые пути для взаимодействия пользователей.

Тип 2: Интегратор

Общие характеристики: основное развитие через внутренних торговых представителей; высокая определенность; централизация на продукте; ранняя монетизация; ориентация на малый и средний бизнес; узкие рынки; инновации обычно берутся из Интернета для частных пользователей и перестраиваются под требования бизнеса.

Тип 3: Претендент

Общие характеристики: корпоративные продажи; высокая зависимость от потребителя; сложный и не гибкий рынок; повторяющийся процесс продаж.

Исследования показывают, что команды учредителей, ориентированные на бизнес, чаще достигают успеха в тех областях, где требуются корпоративные продажи, в то время как команды из технических специалистов более успешны в случае Интернет-стартапов самообслуживания. Команды, включающие специалистов из обеих областей, преуспеют в любом деле, кроме тех сфер, где требуется большой объем работы с бизнесом.

Отсутствие экспериментального проекта или слишком большое количество «пробных полетов»

Допустим, команда выбрана идеально под тип стартапа. Следующая задача — совмещение идей с реальностью. Велики шансы, что придется модернизировать некоторые существенные аспекты бизнес-идеи. Когда обратная связь из реального мира показывает, что проект не работает, придется быть адаптивными. С другой стороны, слишком частые корректировки идеи могут превратиться в нескончаемый цикл.

Исследования показали, что основатели, устраивающие 1 — 2 «пробных вылета» для решений наиболее сложных проблем, на 48% реже сталкиваются с преждевременным масштабированием, при том что пользовательская база растет на 100% быстрее.

Игнорирование мнения клиентов

Эксперимент — это лучший способ принять решение, если недостаточно начальной информации. Но существенно повышает шансы на принятие правильного решения время, потраченное на взаимодействие с пользователями и получение обратной связи. Пользовательская база стартапов, слушающих своих клиентов, растет на 400% быстрее.

Масштабирование без предварительной оценки рынка

Одна из наиболее критических ошибок новоявленных учредителей — стремление к преждевременному масштабированию бизнеса без предварительной оценки их рынка и оптимизации процесса. Если учредители при этом зарабатывают большие деньги или отличаются решимостью, типичный результат – медленная смерть проекта. Если нет ни того, ни другого, смерть будет быстрой.

Исследования показывают, что проекты, масштабированные своевременно (после подготовки рынка), получают в 3,2 раза больше прибыли, а их пользовательская база растет в 1,5 раза быстрее.

По материалам VentureBeat.

Дополнительные материалы

Комментарии (3)

  • Аватар

    Никитин Иван [chebum], 01 июня 2011, 22:14

    0
    По-моему с переводом беда. Например, "рост бизнеса одиночек медленней на 50%, чем у стартапов, организованных 2 или 3 учредителями", а на графике "Средний объем финансирования".
    • Аватар

      Дерик (Баранова) Екатерина [ekataios], 02 июня 2011, 00:38

      0
      Там в оригинале "Solo founders raise less than 50% of what 2-3 founders raise." Имхо, тут цифры - отдельно; график - отдельно (разную смысловую нагрузку в себе несут). График вообще, судя по легенде, только к стадии масштабирования относится...
      Я бы это воспринимала на уровне "идеи", т.к. там особо нигде нет пояснений, какую именно цифру они, например, за "рост" принимают. Ведь статистика штука скользкая. Но тенденции отмечены очень интересные. Особенно, учитывая, что исследований стартапов крайне мало (на фоне другой ИТ-шной аналитики).
  • Аватар

    Pravdin Pavel [headache], 16 августа 2011, 08:28

    0
    Перевод действительно не очень.
    Чтобы оценить и проанализировать суть Startup Genome отчёта и сделать свои выводы, читайте отчёт полностью на русском http://freshle.com/wiki/index.php/Startup_Genome_Report ,переведены даже графики.
    Мне статистика позволила сделать важнейшие выводы по снижению рисков запуска стартапов. Для инвесторов, этот отчёт просто кладезь оценки потенциальных инвест сделок, оценки проектов и понимания того, на что не всегда обращается внимание.

Также рекомендуем