Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

7 признаков неблагополучной компании

7 признаков неблагополучной компании

Основная задача руководителя состоит в том, чтобы объединить людей с различными мнениями для реализации планов, на которые они сами по себе никогда бы не согласились. В деловом мире невозможно однозначно оценить руководство компании. Часто люди с ужасным характером являются эффективными лидерами, которые могут сформировать команду и добиться успеха, тогда как хорошие начальники, с которыми приятно работать, не способны повести за собой. Однако раскол в руководстве компании является реальной угрозой эффективности ее работы и в конечном итоге может привести к печальным последствиям. Вот семь признаков неблагополучного руководства в компании:

Дистанция от сотрудников. Когда руководитель принимает решения, не вынося их на обсуждение коллектива, или не выходит из своего личного офиса, создается неприятное ощущение разобщенности между руководством и сотрудниками. Хороший руководитель никогда не будет отдаляться от своих подчиненных.

Враждующие группировки. Нередко в отношениях между структурными подразделениями компании присутствует некоторая напряженность. Однако в этой «вражде» нет ничего естественного или неизбежного. Это неблагополучная ситуация, которая мешает согласованной работе и ведет к расколу в руководстве компании.

Резкая смена стратегии. Порой руководители неправильно оценивают ситуацию и коренным образом меняют всю стратегию компании. Часто подобного рода решения принимаются на полуофициальных совещаниях и, как правило, в отсутствие тех, кто отвечает за стратегическое планирование.

Паралич принятия решений. Если нет четкой позиции руководства, заинтересованные стороны будут спорить бесконечно, пытаясь переубедить своих противников. А если начальники отделов не смогут прийти к консенсусу, не будет принятых решений, и, как следствие, деятельность компании будет парализована.

Двойные стандарты. Сознательно или подсознательно руководство возводит отдельных сотрудников (или целые отделы) на пьедестал, а других почему-то недолюбливает. Помимо возникающих разногласий, это порождает ситуации, когда «любимый» отдел не подчиняется стандартным процессам управления, например, при финансировании.

Замкнутое мышление. Часто, особенно при распределении бюджетных средств, начальники отделов забывают, что деятельность их структурного подразделения должна, прежде всего, подчиняться соблюдению интересов всей компании. Обычно это является следствием разногласий или «бункерного менталитета» руководителей.

Священные коровы. Любимый проект, который обычно возглавляет руководитель, не подчиняется стандартным процессам управления, его нельзя критиковать и он будет финансироваться, даже если этого не следует делать. Это может привести к пассивной агрессии, когда руководитель проекта соглашается закрыть его, но не делает этого.

По материалам cbsnews.com

Дополнительные материалы

Комментарии (1)

  • Аватар

    Бордомыдов Павел Анатольевич [pab26], 20 февраля 2012, 11:25

    1
    C некоторыми пунктами я не согласен (опыт директора IT-компании 12 лет).

    Дистанция от сотрудников. 
    Совсем отстраняться от сотрудников нельзя, но дистанция быть должна. Не всегда сотрудникам необходимо знать о планах директора. О стратегических планах сотрудников информировать надо (у меня происходит это в начале года).
    Начальники подразделения получают полную информацию по стратегии и план внедрения. Был опыт, когда при хороших отношениях с сотрудниками, сотрудники начинают этим злоупотреблять (перекладывать свои проблемы на директора). При этом нарушается субординация, что ни есть хорошо.

    Враждующие группировки. 
    Эта ситуация тоже неизбежна. Есть даже такое понятие "принцип Паретто". Из все коллектива организации только 80% будут довольны руководство и самой компанией, 20% будут организовывать "группировку" (вечно будут недовольны зарплатой, рабочим местом, должностью, руководством и т.д.). Бороться не получается. Решается увольнением лидера "группировки". 

    Резкая смена стратегии 
    Во время кризиса, да и после него, приходится принимать решения, которые могут полностью поменять стратегию в зависимости от тенденций. Другое дело, как это приподнести сотрудникам...

Также рекомендуем