Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Считаем рентабельность проектов в небольшой ИТ-компании

Все любят считать. Особенно поступления на счет. А давайте придумаем, как считать рентабельность проектов ИТ-компании. Предложение следующее: я пишу свои мысли по поводу модели подсчета в этой заметке, а все желающие в комментариях высказываются и всячески линчуют. После дискуссии откорректируем модель и результат коллективного творчества выложим в базу знаний (которую уже пора начинать формировать), доступную для будущих поколений. Поехали!

Что такое рентабельность? Это отношение чистой прибыли к расходам. Если выражать формулой:

Рентабельность = (Приходы - Расходы) / Расходы.

Таким образом, чтобы знать рентабельность компании, нужно всего-навсего знать свои приходы и свои расходы. Это все знают (ведь правда?). Но интереснее нам считать рентабельность конкретных проектов, чтобы находит точки неэффективности и заниматься их устранением. А для этого нужно знать распределение приходов и расходов по проектам. С приходами все понятно — каждый приход идет от клиента за конкретную работу (проект), а значит сразу может быть привязан к нему. И за что клиенты нам платят мы тоже знаем. Значит для определения точек финансовой неэффективности нам нужно знать распределение расходов по проектам. Вот этим и займемся.

Итак, поступления приходят только от клиентов и сразу распределяются по проектам. А какие есть расходы? Расходы следующие:

  1. Производственный ФОТ. Т.е. оплата труда людей, которые участвуют в производстве услуг;
  2. ФОТ отдела продаж;
  3. ФОТ бек-офиса (секретари, бухгалтерия, курьеры и прочее);
  4. Менеджментский ФОТ (зарплата руководства);
  5. Налоги на ФОТ;
  6. Налоги на приходы — НДС или 6% УСН;
  7. Прочие налоги. Например, налог на имущество для ОСН;
  8. Аренда офиса;
  9. Поддержка офиса (канцелярия, интернет, бензин, расходы на связь и прочие услуги и товары, необходимые для жизнедеятельсности);
  10. Выплаты поставщикам и субподрядчикам по проектам.

Отдельно не будем считать ФОТ и налоги на ФОТ, чтобы не вводить лишних переменных. Поэтому введем просто понятие “Прямые расходы на персонал”, которые включают в себя ФОТ и налоги на ФОТ.

Вроде ничего не забыл? Если забыл, то добавьте в комментах.

И все эти статьи расходов нам нужно распределить по конкретным проектам.

Прямые расходы на производственный персонал

Важное замечание — считаем, что мы знаем, сколько времени потратил конкретный сотрудник на конкретный проект. Это может быть списание трудозатрат в конце дня или недели в специальной системе, может быть это отметка в электронной таблице, а может быть это просто бумажный журнал. Не важно. Просто считаем, что нам известно, сколько часов списалось на тот или иной проект. В случае, если выработка у какого-то сотрудника не составляет 100%, то распределяем неотработанные часы на проекты, в которых он принимал участие пропорционально списанным человеко-часам на эти проекты. После этого все рабочее время производственного отдела у нас расписано по проектам. Соответственно, прямые расходы на производственный персонал (ФОТ + налоги на ФОТ) тоже расписаны по проектам.

Кстати, если мы не знаем, кто сколько трудозатрат на какой проект потратил, то можно просто списать прямые затраты на производственный персонал равномерно по всем проектам. Но в таком случае результат будет совсем не точный.

Прямые расходы на персонал отдела продаж, бек-офиса и менеджмент, налоги на приходы и прочие налоги, аренда и поддержка офиса

Я предлагаю распределять эти расходы на проекты пропорционально приходам, привязанным к конкретным проектам. А коль скоро с распределением приходов по проектам нам все ясно — значит и с распределением обсуждаемых в этом пункте расходов все ясно.

Выплаты поставщикам и субподрядчикам по проектам

С этими расходами так же все ясно. Расходы на субподряд привязаны итак привязаны к проектам.

Конечно, модель можно углублять и детализировать. Но приведенной точности может быть вполне достаточно.

Жду комментариев, предложений и дополнений!

Картинку к посту взял с сайта www.ksml.fi

Вам понравился материал или есть свое мнение на этот счет? Вступайте в сообщество менеджеров ИТ-компаний и делитесь с коллегами по цеху своей экспертизой.

Комментарии (24)

  • Аватар

    Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 15:59

    0
    Продажи дело дорогое. Распределять пропорционально приходам не совсем верно. Тем более что расходы несутся в текущем периоде, а доходы в будущем. У продаж тоже есть прямые и косвенные(распределяемые) составляющие. Аренду и другие прямые затраты на производственный персонал надо распределять по численности, а не по доходам. Остальное похоже на правду, но только если у компании 1 вид деятельности - ИТ проекты. В противном случае, придется еще делить затраты по видам деятельности - продажи железяк, поддержка и т.д.
    • Аватар

      Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 16:11

      0
      1. С продажами самая интересная тема, как их распределять. Вот у нас в компании 200 с гаком человек работает, есть несколько производственных направлений. И схема распределения затрат продажников постоянно претерпевает изменения. Думаю, в случае небольшой компании (а мы про небольшую и говорим) допустимая погрешность позволит нам затраты на ЗП продажников размазывать по проектам пропорционально приходам. 2. Да, аренду и содержание офиса правильно распределять по людям. Но это в случае, если несколько продуктовых направлений. А мы считаем для небольшой компании, где отдел производственный только один. Т.е. в любом случае падают все затраты на него. А там количество людей фиксированное, соответственно так же размазываем по приходам. Хотя, как вариант -- размазывать не по приходам, а по трудозатратам. Вы как считаете? про вид деятельности -- не согласен. Можно не только для услуг. тут ведь речь про проекты -- а проекты могут быть на поставку софта или железа. Или в том числе на поставку софта или железа. Тем более статья расходов на поставщиков и субподрядчиков у нас сразу привязывается к конкретному проекту.
      • Аватар

        Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 16:24

        0
        1. Спорить не буду. У меня другой опыт с проектами. Можно вешать продажи на дойных коров, при этом отдел продаж занимается выводом на рынок звезд. Это же управленческий учет, на основе него должны приниматься управленческие решения. Если вешать затраты вешать несправедливо, то и решения будут приниматься ошибочные. Часто продажи=инвестиции в будущие доходы. Управлять ими надо как инвестициями, если все финансировать из текущих приходов, то можно потерять управляемость. 2. Согласен 3. тогда надо говорить не про проект, а про заказ. Продать 3 мышки - проект?
        • Аватар

          Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 16:31

          0
          1. Да, и кстати мы в этом году много инвестируем именно в продажи. Может тогда ввести класс расходов "инвестиции"? Правда считать их как "расходы" будет не верно. Инвестиции есть инвестиции и на показатель рентабельности они не должны влиять. Да и на сколько это актуально для небольшой компании:) 2. Согласны с каким именно распределением -- по трудозатратам или по приходам. 3. Вопрос определений. Можно назвать и заказ. А можно поставку трех мышек называть проектом.
          • Аватар

            Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 16:40

            0
            1. Ну наверное вы правы. Смотря для чего считать рентабельность проекта. Просто инвестиции делают владельцы компании, а рентабельность проекта - задача наемных менеджеров. Если все уравнять, то возникнет некоторая несправедливость - наемные менеджеры, занимающиеся конкретным проектам против "левых" затрат уменьшающих их мотивацию, проведите рекламную компанию и все проекты будут убыточными, но ведь это инвестиции в рост. Ну это уже из другой оперы, про делегирование полномочий. Считайте как нравится. 2. Конечно по трудозатратам. 3. Это принципиальный вопрос, есть виды деятельности где мало заказов(проекты) и учет по ним нужен, а есть где много заказов(торговля) и удельный учет не ведется.
            • Аватар

              Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 16:53

              0
              1. Ок, поставил себе галочку напротив пункта "подумать по поводу инвестиций". 2. ок. Но с другой стороны, вы верно заметили в 3, что бывают "поставки мышек", в которых трудозатраты производственников стремятся к 0. 3. Поставил ещё галочку на тему подумать.
              • Аватар

                Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 17:01

                0
                2. Значит производственные затраты сюда и не разносятся. По мышка там своя история. Сначала все косвенные затраты делятся по видам деятельности(например по доходам или по численности или по экспертной оценке) а потом уже внутри каждого вида распределяются по другим ключам(например проектам)
  • Аватар

    Key Iten [inggvar], 10 ноября 2010, 16:12

    0
    Как я понял Рентабельность вы(автор статьи) предлагаете считать что бы понять нужен нам проект или нет? отчего отказаться а на что обратить внимание? а почему нельзя считать проще? Например мы знаем что затратили на выполнение проекта - 4 часа. За проект нам заплатили 4р. Считаем стоимость(к примеру)часа работ(прибыль в час - 1р.). Затем сравниваем? Чем более оплачиваемый час работы тем лучше. Нам же хочется по быстрее заработать миллионы(ну или кому сколько)) p/s: В жизни с этим не сталкивался, придумал на ходу =)
    • Аватар

      Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 16:20

      0
      Рентабельность нужно считать для того, чтобы понять, на сколько нам выгодна работа с конкретным клиентом по итогам года (при этом у одного клиента могут быть и нерентабельные проекты, главное чтобы сотрудничество с ним приносило прибыль). Ну и соответственно понять, какие проекты прибыльного клиента на сколько прибыльны (или не прибыльны). Планировать рентабельность вообще нельзя:). Особенно нельзя принимать решение о том, взяться или нет за проект оценкой стоимости часа и сравнением этого часа с себестоимостью. Об этом вот такая статья есть: http://www.smartsourcing.ru/blogPost/view/id/52 А предложенная вами схема по большому счету получается из предложенной мной, если удалить из неё налоги, продажи, офис, накладные расходы и оставить только производственный отдел в лице одного человека:).
      • Аватар

        Key Iten [inggvar], 10 ноября 2010, 16:38

        0
        Я говорил про то как можно оценить/сравнить 2+ проекта. И вообще зачем нам считать рентабельность отдельных проектов одного клиента? Ведь должна работать теория компромиссов. Один проект убыточный у клиента, но он открывает дорогу 2 проекту который окупает с лихвой оба? На мой взгляд нужно считать рентабельность клиента, а не отдельных проектов) А коли так то в чем сложность подсчетов? Когда вы говорили цену проекта, я так понимаю вы же в нее закладывали что-то? т.е. себестоимость проекта и будет расходом. Что закладывать и в каких пропорциях я думаю дело субъективное и выдать готовую формулу не получится)
        • Аватар

          Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 16:47

          0
          Комментом выше я написал, что "...нужно считать для того, чтобы понять, на сколько нам выгодна работа с конкретным клиентом...". Конечно, у клиента может быть один проект на -1000, а другой на +5000. Но при этом: 1. Нельзя посчитать затраты на работу с клиентом, не посчитав расходы на каждый из его проектов (на самом деле одно = сумма другого). 2. Да, допустим мы узнали, что работа с клиентом приносит прибыль и мы даже предполагаем, что есть убыточные проекты, затраты на которые покрываются выгодными. Но ведь нам неплохо бы понимать, какие проекты убыточные и сделать вывод -- исправимо это или нет. Да, когда называем цену проекта -- прикидываем по своему опыту расходы на проект. В зависимости от опыта -- кто-то более точно прикинет, кто-то менее. Но как получится на деле -- кто его знает. Может быть, в итоге на проект вы потратите гораздо больше. Ну и помимо производственных затрат есть другие, о которых я написал. Их тоже нужно как-то распределять по проектам.
          • Аватар

            Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 17:03

            0
            Если говорить о том - зачем считать, то это очень важно для расчета сдельной мотивации. Чтобы было понятно всем сотрудникам, как им работать, чтобы больше заработать :-)
            • Аватар

              Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 10 ноября 2010, 17:22

              0
              ИМХО сдельная мотивация может быть мотивацией только для тех, кто в силах управлять рентабельностью. Т.е. ПМа можно премировать исходя из рентабельности проекта, Руководителя направления -- исходя из рентабельности направления и т.д. по иерархии вверх. Видел случаи, когда мотивировали (точнее -- пытались) не менеджеров на рентабельность. Но ИМХО -- это очень сложно сделать для линейных сотрудников, потому как очень сложно сделать прозрачным просмотр своего вклада в рентабельность.
              • Аватар

                Поздняков Кирилл [kgpozdnyakov], 10 ноября 2010, 17:29

                0
                В небольших фирмах есть проблема роста. Когда появляются отдельные групки людей которые развивают, каждая свое направление. В результате между ними часто возникают конфликты, типа - почему я приношу деньги, а за счет меня содержат бездельника соседа. Когда это микрокомпания, люди успевают общаться между собой и договориаваться, но с ростом нужны более понятные правила игры. Управленческий учет поднятый в данной статье в т. ч. нужен для этого. Мотивация здесь выглядит не только как индивидуальная премия, но и как деньги для развития направления например. Правда многие собственники сознательно ведут управленческий учет в голове. Чтобы никто не знал реального положения вещей. Но это чревато кризисом роста.
                • Аватар

                  Чижиков Владимир [Skif Swarogich], 10 ноября 2010, 21:16

                  0
                  Я думаю данный пост затрагивает частично и СОТ (систему оплаты труда). На этом поприще много копий поломано. Я видел в нескольких компаниях как пытались ввести в проектно-ориентированном бизнесе процентную оплату труда от доходов. В итоге выяснилось, что часть проектов действительно убыточны для компании, хотя и повышают оборот. То есть маржи никакой, а премию сотрудникам платить за проекты надо. В итоге вылилось это в отдельный офис проектов, который мониторил все проекты, высчитывал рентабельность и кучу другой информации. К чему. Вопрос постом поднят хороший. Рентабельность проекта надо знать. Причем до подписания договора. Именно для этого создаются договора, календарные графики, сметы и прочая. Если мы привязываем оплату труда (премии, бонусы и пр) к проекту, то мы должны рассчитывать на прибыль. К телу поста: - Аренда офиса; - Поддержка офиса (канцелярия, интернет, бензин, расходы на связь и прочие услуги и товары, необходимые для жизнедеятельсности); - ФОТ бек-офиса (секретари, бухгалтерия, курьеры и прочее); как минимум это из рентабельности проекта надо убрать. Это не входит в проект. Проста после вычетов по премиям и пр. затратам проекта из маржи должны быть отчисления на них, например 10%. Но должна быть эта самая маржа. Ессно, если проект один на квартал/полугодие/год, тогда все эти затраты надо включать.
                  • Аватар

                    Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 12 ноября 2010, 12:29

                    0
                    Нельзя знать рентабельность в момент подписания договора. Её можно узнать только по факту. Да и нельзя считать рентабельность для каждого проекта по завершению этого проекта. Такой подход возможен только в случае, если собралась группа людей на конкреный проект. В компаниях же не так. Есть расходы (офис, бухгалтерия и т.д.), которые должны покрываться за счет прибыли проектов. Причем, покрываться должны на 100%. Нельзя нанятому сотруднику заплатить 80% от договоренной ЗП. Так же как нельзя за аренду офиса заплатить 70% если в каком то проекте у вас нет прибыли. Таким образом, подобную статью расходов необходимо расписывать каким-то образом на проекты. Т.е. отчислять на офис по 10% от прибыли -- неправильный подход. Это постоянные расходы и их нужно покрывать на 100%.
                    • Аватар

                      Чижиков Владимир [Skif Swarogich], 12 ноября 2010, 18:40

                      0
                      Тогда у вас на каждый проект себестоимость проекта растёт, происходит дублирование затрат и т.д. То есть в трёх проектах, например, вы трижды считаете затраты на офис и пр. Я не против, так как это цифра только в плюс компании уходит, но чёткой картины вы не получите. Если проект один в месяц - его естественно надо посчитать со всеми затратами на офис и прочий не проектный персонал. Касательно "нельзя знать рентабельность" - а зачем тогда вообще ведутся расчёты предварительные? Это прогнозирование. Вы высчитываете свою рентабельность. Если вы не верно высчитали это другой вопрос, но это всё же расчёты рентабельности проекта для компании. Посему рентабельность, пусть прогнозируемую, проекта вы должны знать на этапе подписания договора. Иначе зачем огород городить? PS: я конечно понимаю, что не всё всегда идёт как хотелось бы, но риски и непредвиденные траты мы все (надеюсь) всегда закладываем в бюджет проекта. PSS: Попробую объяснить откуда я взял 10% от маржи на офис и пр. не проектных деятелей. Когда я просчитываю бюджет (предприятия или своего отдела/департамента в прошлом) и объём продаж(сейчас только своего предприятия), я в календарный план вбивал себе чёткие цифры(план поступления средств), исходя из которых и ведутся отчисления на всё, что не касается на прямую проектов. Ессно бюджет корректируется, от этого никуда не деться ибо не всё так хорошо идёт, как я планировал, но всё же...
                      • Аватар

                        Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 13 ноября 2010, 10:49

                        0
                        Так нет же, наоборот никакого дублирования. Допустим, есть компания. За год компания сделала проекты А, Б и В. При этом, за год компания заплатила за аренду офиса 1000 рублей и 1000 рублей заплатила за год секретарю. Вот и задача -- раскидать это постоянные затраты в 2000 рублей на проекты А, Б и В. Ведь без секретаря и офиса компания не может (соответственно, не могу и проекты) а оплачивать эти расходы нужно полностью, на 100%. Соответственно, эти расходы = расходы проекта. И нужно понять, какую часть из этих 2000 рублей какой проект оплачивает. Про прогнозирование я с вами согласен -- его делать нужно, иначе как КП клиенту выставлять?:) И при подсчете стоимости проекта вы закладываете _плановую рентабельность_. А как по факту будет -- уж как получится. Об этом и пост, как факт посчитать:).
                        • Аватар

                          Чижиков Владимир [Skif Swarogich], 13 ноября 2010, 11:53

                          0
                          Тогда вопросов нет. Тем более что чуть выше я и заметил, что если проектов раз и обчёлся, то всё надо включать: "Ессно, если проект один на квартал/полугодие/год, тогда все эти затраты надо включать." Ну а факт... :) Эт да.
  • Аватар

    Шулунов Арсений [Jericho], 13 ноября 2010, 06:47

    0
    странный, простите пост, может не ощутил всей соли. по поводу рентабельности нужно считать не только расходы, кстати, по этому поводу есть отличные методики по расчету ТСО, и изобретать велосипед дело неблагодарное, разве что нанопед, какой нибудь. По поводу оценки рисков из комментариев мы же оцениваем проект, вот в проектных мануалах PRINCE2 и т.д. есть много информации об оценке рисков, кстати, может быть у кого есть документация на русском, очень буду благодарен. как вы планируете считать прибыль, возврат, выручку и т.д. от IT проектов, какие вообще параметры для этой оценки существуют? Имеется ввиду, не оценка IT проекта - торговля мышками, или аутсорсинг приложений, тут никакой сложности расчета от торговли пирожками или мытьем полов нет. как допустим посчитать эфономический эффект от внедрения AD?
    • Аватар

      Рубинштейн Кирилл [krubinshteyn], 13 ноября 2010, 10:45

      0
      Арсений, пост не про планирование, а про высчитываение рентабельности проектов, которые делала ИТ-компаний по результатам года. Никакие риски тут учитывать не нужно -- они уже либо сбылись, либо не сбылись. Перед вами лежат цифры с фактом приходов и фактом расходов. И задача -- распределить приходы и расходы по проектам. При этом, если с приходам все понятно, то с расходами не очень: как распределять расходы на время простоя сотрудников (1 сотрудник задействован в 3 проектах -- это нормальная картина), как распределить на проекты расходы продавцов, расходы на обслуживающий персонал (пусть даже если это 1 бухгалтер и 1 секретарь), как раскидать по проектам Директора? Об этом пост. Велосипед никто не изобретает:) В посте никаких наноинновационных мыслей нет. Но проблема распределения честного распределения расходов по проектам -- особо актуальная. А когда в компании 2 и более доходных направления -- задача особо важная, ибо определить по честному, сколько денег на секретаря из отдела А и сколько из отдела Б нужно платить -- тоталитарным методом не решается (ибо руководитель А может быть обижен несправедливым распределением).
      • Аватар

        Шулунов Арсений [Jericho], 15 ноября 2010, 04:21

        1
        Кирилл, про риски комментил коммент, там было упоминание о необходимости учета рисков. а помоемему все таки нанопед, если о показателях расчёта рентабельности то можно посмотреть ту же википедию или пару статей в интернете на тему рентабельность, для малого предприятия не совсем понимаю зачем нужен такой показатель, вы же к IPO не готовитесь, а если продаться то покупатель скорее всего сам посчитает и вас не спросит, для большого удивлен, что есть сложности с расчётом. Про расходы: Их можно сразу разделить на постоянные и переменные как учит нас экономика и читать на эту тему умные книжки дальше, а не только перечитывать ITIL. Про премии: Обслуживающий персонал, не думаю, что обслуживающему персоналу, бухгалтерии, секретариату, кофе, аренде офиса (постоянным расходам) стоит платить премию по итогам каждого проекта, исключения конечно могут быть, от супер крупного скажем проекта или если контора не большая и в каком-то деле участвуете всем миром. Но только субъективная и с указанием, что это именно разовая акция и за хорошее настроение боса. Если есть желание поощерять постоянные расходы можно это делать по итогам финансового года, скажем для бухгалтерии или финансовое управление. В этом случае оценивается как раз их деятельность. Про премии для продавцов, тут со стремлением к метрикам, помоему расчитываются с каждым нововведением всё проще и проще. Условно: Для телесейл - генерация лидов и тут ему нужно платить за собственно лиды их качество и количество, и превышение - премирование. (Можно конечно, сказать что вот такое общее условие но оно действует только в результате получения прибыли предприятием, но помоему это не честно и премию человеку нужно заплатить хоть сам на себя потребительский кредит бери) Инженер - ITIL нам в помощь все метрики есть. Менеджер по продажам (проджект менеджер)и т.д. тут тоже никаких особо сложностей - можно по общим итогам месяца за общий результат допустим превысили план на 10% - получи 5% в карман лично, так помоему все и считают. можно усложнить и сделать план по каждому продукту. можно например, сказать вот допустим тебе себестоимость - (расходы на з/п материалы и т.д.) + к ней маржа предприятия и всё что выше накрутишь - твоя премия. Директор - ну какое твое участие в конкретном проекте? А если всё таки есть твое участие в каждом конкретном проекте ~цать% которые хоть как то можно высчитать то какой ты на *%$ директор? Этому тоже по результатам года ибо его участие не должно зацикливаться на проектах. К завершению цитата, помоему Генри Форда, если вы можете ехать за рулем и целоваться с девушкой, то вы слишком мало внимания уделяете девушке. Если не его то прошу прощения, если не та то тоже. Про два проекта, Если в итоге остался какой-то от двух проектов после всех вычитаний (всех премий и вообще всего что можно вычесть (и премии телесейла и бухгалтера за ваше хорошее настроение и проджект менеджера с вычетом его процента за перевыполнение и инженеру с его ITIL метриками и государством с его защитой вас от внешних захватчиков) то это и есть собственно ваш собственный остаток)который ни с кем уже можно не делить, более того не нужно делить и пошли эти лентяи лесом. Или опять не в тот барабан?

Также рекомендуем

Присоединяйтесь к нам! Будьте в курсе!