Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Где находится голубой океан сервисного обслуживания?

Где находится голубой океан сервисного обслуживания?

Стратегия «голубого океана» — создание для своего бизнеса рыночной ниши в которой конкуренция минимальна. «Красный океан» — работа в среде с высокой конкуренцией. Большинство сервисных компаний создается и работает исключительно в области «красных океанов».

Обычно, для того, чтобы найти собственный «голубой океан» компании требуется предложить какой-либо уникальный инновационный продукт или услугу. Нечто, существенно отличающее ее от других компаний, вызывающее «вау» эффект и т.п.

Впрочем, уникальность — это орудие обоюдоострое. Нет никакой гарантии, что уникальная услуга действительно будет востребована, а предполагаемый океан не окажется на деле маленьким прудиком.

Проще всего искать свободные области продуктовым компаниям. У них есть возможность быть инновационными, разрабатывая новые технологические решения. Можно эффективно отстраиваться от конкурентов, предлагая:

  • Более дешевые решения или наоборот дорогие и функциональные решения;
  • Продукты, заточенные под конкретные потребности бизнеса и под отдельные виды бизнеса;
  • Пакеты все в одном или же великолепно реализованные узкоспециализированные продукты;
  • SaaS и др. виды облаков — возможность выйти со своим продуктом на гигантский глобальный рынок.

Впрочем, есть множество кейсов показывающих, что и сервисные компании тоже могут найти свою нишу. Однако, с примеров успеха небольших ИТ-компаний немного.

Проблема сервисного обслуживания в абсолютной взаимозаменимости услуг большинства компаний. Фактически это очень близко к тому, что экономисты называют идеальным рынком — большое количество участников, свободный вход и выход, однородные продукты, которые пользователь не в состоянии различить. На таком рынке единственным критерием выбора действительно является цена.

Крупный ИТ-бизнес может вложиться в технологии, а главное в массированную рекламу собственного бренда. А вот что может сделать небольшая ИТ-аутсорсинговая компания, чтобы уйти из красного океана в голубой? К уникальным продуктам и услугам?

Комментарии (6)

  • Аватар

    Севрук Владимир [sevruk.com], 22 февраля 2011, 16:53

    0
    Большое количество участников, однородные продукты, которые пользователь не в состоянии различить - это все на поверку оказывается обманками.

    Уникальность продукта для малой аутсорсинговой ИТ-компании - это её высококвалифицированные сотрудники, обучаемые и развиваемые компанией и вместе с компанией. Это отсутствие текучки кадров. В любом бизнесе главную роль играют люди, а не процессы. Именно в людях и кроется уникальность малого ИТ-аутсорсинга.

    Уникальность услуг - это, как ни странно, их универсальность и "широта ассортимента". Чем больше ты можешь сделать для одного заказчика, тем более ты ценен для него. Если заказчик может от тебя получить и настройку почтового ящика на mail.ru, и запуск сервера GPS-мониторинга для его ТС, и все это на высоком уровне качества, то твои услуги для него уже уникальны.

    Критерием выбора действительно является цена только в том случае, когда выбором занимается офисная секретарша. Когда же этим занимается первое лицо "государства", то все становится совсем неоднозначно.

    Океан огромен на самом то деле.

    • Аватар

      Савчук Виктор [TigerS], 22 февраля 2011, 21:12

      0
      ---Уникальность продукта для малой аутсорсинговой ИТ-компании - это ключевая фраза.
      А все что написано дальше в этом пункте (
      её высококвалифицированные сотрудники...) - это не о СМБ :(
      Все, это (в т.ч.
      отсутствие текучки кадров) для СМБ - у нас это реалии 10..20-летнетней давности. Сегодняшние наемные работники - еле-еле готовы заключать контракт на 2..3 года :(
      Как это не обидно для работодателя и для нас старичков (отдавших фирме 10..20 лет жизни) - это правильно. Ибо иначе сисадмин в СМБ ОБРЕЧЕН. Нужно каждые несколько лет переходить в более КРУПНУЮ компанию. Иначе можно "доработать" до 33-х (условно говоря) и оказаться уже никому не интересным.

      ---Уникальность услуг - ... Чем больше ты можешь сделать для одного заказчика, тем более ты ценен для него.
      Полностью согласен для СМБ.  Сколько раз наблюдал споры на стыке разделения полномочий (железячники-1С, обслуга-провайдер) - это У ВАС (вас обслуживающих) проблема. А когда ВСЁ обслуживает (или по крайней мере решает все проблемы) одна компания - Клиенту гораздо легче дышится.

      • Аватар

        Севрук Владимир [sevruk.com], 22 февраля 2011, 21:39

        0
        Ну почему такой пессимизм? У меня есть сотрудники, которые  уже и по 10 работают. Основная масса 5-6 лет. Не вижу проблем вообще.
        • Аватар

          Савчук Виктор [TigerS], 22 февраля 2011, 23:21

          0
          Вы знаете, с 1993 до 2009 гг. я (мы) вообще не знали о таких проблемах, как  текучка кадров.
          А потом...  вот уже два года я имею на виду удручающую картину - слишком молодые - уходят, т.к. не ценят, что имеют и не знают, что хотят (работа сотрудников аутсорсера - это больше работа с людьми, чем решение архисложных задач).
          А зрелые - попросту переросли тот круг задач, что способны поставить проблемы Клиента СМБ
          • Аватар

            Котельников Илья [iluha], 24 февраля 2011, 22:40

            0
            Блин, да как вы их удерживаете -ли по 10 лет то? Ну реально, поделитесь секретами, а? Я себе не представляю, как удержать 1С-ника или админа дольше 5 лет на аутсорсинговых задачах. Чтобы сразу внести конкретику: у меня  было постоянно 5-7 человек в отделе, самый "старший" работал в компании 2-3 года, самый "младший" пару месяцев. За каждые полгода-год я терял одного профа, "доращивал" одного до 3-ех лет, набирал по 4-5 стажеров и примерно столько же терял на разных уровнях. И как назло - 3-4 года предел. Уходят либо в свободное плавание, либо на "фикс", либо в более крупный 1С-франчайзи... И я все время бился над вопросом - как "бодрому середнячку" создать гомеостазис персонала, ну или хотя бы сделать процесс текучки более управляемым? С минимальными затратами, разумеется:) 
            • Аватар

              Савчук Виктор [TigerS], 24 февраля 2011, 23:01

              1
              Так я ж и говорю - с 1993 года....  Это еще кадры старой формации (хоть в то время были еще мОлоды :) )
              Плюс половина из нас до этого успели еще 3..5 лет в СКБ вместе поработать. В одном отделе, в одной группе.  Вот так и жили.  Вот так и расслабились.  А когда очнулись пару лет назад...  теперь вот и пытаемся приспособиться к новому поколению, которое ничего кроме амбиций не интересует.  И тут, как правильно Илья заметил, для руководства только один выход - "лишний" игрок в команде. Только так можно без особых стрессов поддерживать ротацию в коллективе.  Но я еще по наивности питаю надежду, что это явление временное. Что со временем всё устаканится и мы снова заживем стабильно...  Хотя надежда с каждым годом всё меньше и меньше  :(