Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Сергей Мехоношин (SolverMate): через тернии или рынок как напильник для SolverMate

Выступление Сергея Мехоношина (SolverMate) на Неконференции *aaS предпринимателей 2011.

Сквозь тернии или рынок как напильник для Solvermate

— Мифы и реальный опыт команды Solvermate;
— Пользователь SaaS в Росии. Кто он?
— Как компания выбирает SaaS продукт?
— Что ожидает пользователь от SaaS-продукта?

Презентация

Видео

Стенограмма

Скачать в .pdf

Я расскажу о деятельности после публичного выхода нашего продукта, про то чем мы стали сейчас. Тема: «Сквозь тернии, или рынок как напильник для SolverMate». До того как я начал заниматься продуктом SolverMate у меня был опыт работы в софтверной компании. Это внедрение продуктов SAP, Oracle и 1С, а также несколько разработок спецрешений для крупных заказчиков. Соответственно, весь опыт у меня исходил из того, что я не занимался продуктами, то есть, я занимался услугами. В то же время в компании мы решили заниматься продуктом. Подобрали нишу. В принципе, продукт сводился к системе коллективной обработке заявок для коллективного общения и все, что с этим связано. То есть, это система поддержки клиентов, это система обслуживания клиентов. Вот на базе этого мы начали разработку. С какими мифами мы вышли в начале, я расскажу, и к тому, к чему мы пришли сегодня.

Как мы собирали этот feedback cразу после выхода? У нас ежемесячно были прямые рассылки для всей клиентской базы, которая зарегистрировалась для использования продукта или для его пробования. В этих рассылках постоянно были некоторые опросы. То есть мы опрашивали людей: что им подходит, что им не подходит, какой функционал востребован? Также мы использовали Reformal, то есть, настроили страницу для сбора feedback, но она оказалась не столь эффективной, как рассчитывали. Это — проведение вебинаров, личные встречи и беседы с клиентами, непосредственно презентации на конференциях различных. Стояли за спиной, грубо говоря, приходили к клиентам и просто смотрели, что они делают с нашим продуктом. А также инструменты для измерения статистики, так как большинство SaaS–продуктов все же больше похожи на сайт и для них возможно использовать те же инструменты, как Яндекс.Метрика и Google Analytics.

Итак, к чему же мы пришли? Миф первый, который у нас был по своему же опыту. То есть, все мифы, они чисто субъективные, на мой взгляд, и свойственны больше тем, кто имеет схожий опыт с моим: занимались услугами, работали с корпоративным заказчиком, решили выйти в сектор IT программного обеспечения, где уже, как такового, четкого заказчика нет. Первый миф, который у нас был, что SaaS–продукт — это Система, предоставляющаяся по подписке. То есть, у каждого есть свое понимание, что такое SaaS разработки и решения. Вот, у нас тоже было такое представление, что SAP в аренду предоставлять. И, соответственно, мы строили свой продукт таким образом, что, во–первых, даже внешне был очень похож на Desk–приложение, хоть он и работал в браузере, но все кнопки, интерфейс у него были построены как обычное desktop–приложение. То есть, ассоциации, которые возникают у клиентов, это мини Оutlook, просто, если издалека. Поближе — просто какой–то клиент. Это оказалось далеко не так по факту. И прояснить эту ситуацию мы смогли только когда подходили к пользователям и что–то пытались с ними решить. То есть, большую часть feedback мы получали по личным встречам. Оказалось, что пользователь больше ожидает увидеть не какую–то систему, они больше ожидают увидеть просто сервис или просто сайт даже, например, по типу Яндекса или просто обычного новостного сайта, при этом он будет решать какие–то текущие проблемы и, возможно, с какими–то платными функциями. То есть, вот такая ассоциация у пользователей о бизнес–приложении, которое работает через Интернет, работает через браузер. То есть, я специально не говорю о SaaS, потому что таких слов ни пользователи, ни клиенты не знают. Это как ругательства, что облако — это облако, а не, что вы там объясняете, а SaaS — это из мира фантастики. И отношение соответствующее — это сайт с некоторыми платными функциями.

Миф второй — это то, что у потенциальных потребителей, потенциальных наших клиентов есть желание как–то выстроить систему работы. То есть, то, что они хотят структурировать форму сложной поддержки или помощи клиентам, хотят сделать, чтобы люди были взаимозаменяемы. Оказалось, ничего этого они не хотят. А не хотят они этого по банальным причинам. Так как продукт рассчитан на малый, в принципе, бизнес, в малом бизнесе все его преимущество в гибкости, и привнесение каких–либо систем, то есть, навязывание им каких–то систем, эта гибкость у него улетучивается. Более менее, что–то стандартизировать получается в компании, где уже 100 — 150 человек рабочего персонала, когда уже появляются выделенные отделы, занимающиеся узкой задачей. В то же время большинство компаний представляют из себя 7 — 15 человек и таких проблем тут нет. Это я говорю по российскому рынку. У нас есть или микро–бизнес или очень крупный бизнес. Среднего бизнеса у нас практически нет. Так как они бизнес–процессы выстраивают по обстоятельствам или сиюминутно, то, то что, там, им предлагает система, которая работает только на основании каких–то процессов или даже она позволяет это настраивать, то это им не нужно. То есть, это для них слишком сложно.

Третий миф, с которым мы пришли, выходя на рынок, это то, что SaaS–продукты можно продавать «сверху». Это все вытекает из первого и второго мифов. А продавать «сверху», это, значит, продукт продается через менеджмент, через владельцев компаний, то есть продается им. Продается с такими установками, что «Вы повысите отдачу от своих сотрудников», «Вы увеличите прибыль», «Вы получите прозрачность бизнеса». Все это слова, которые этому бизнесу «пофигу». То есть, его это не волнует, он еще не дошел до такой стадии, когда его это должно волновать. И, в результате, в использовании вот таких продуктов, рассчитанных на решения для малого бизнеса, руководство, владельцы бизнеса принимают самое маленькое участие в этом процессе принятии решений по использованию или нет. Как правило, их участие заключается в том, чтобы подписать счет. А непосредственно выбор осуществляет именно персонал, именно сотрудники. И если они что–то в этом найдут, в этом продукте, решение каких–то их проблем, не компании, а именно их проблем, то тогда этот продукт покупают компании. Но по факту компании его только оплачивают, а покупают его сотрудники.

Четвертый миф, с которым мы пришли, это то, что SaaS можно внедрять. То есть, получается, что все мифы–то связаны. И четвертый тоже отсюда же вытекает. Что можно с ним продавать и дополнительные услуги по настройке, по внедрению продукта. Можно строить какую–то партнерскую сеть на базе оказания этих услуг для внедрения продукта. Но по факту, так как продукт выбирают линейные сотрудники, и выбирает его за простоту, за удобство, и больше, на самом деле, они его оценивают как обычный потребительский продукт. То есть, система выбора у обычного человека в разных компаниях разная. Если компания понимает продукт за решение проблемы, то потребитель, как правило, покупает как wow–фактор. Вот здесь больше как раз работает wow–фактор, выбор по решению сиюминутной проблемы. Соответственно, нельзя одному человеку что–то внедрить. Соответственно, никакого сервиса нет и его сделать нельзя и это уже другая область. Раз это потребительский продукт, то внедрение происходит в мозг за счет пиара, за счет обзоров и так далее. Поэтому вы его и выбираете, этот продукт, и начинаете использовать.

Когда мы сделали такие выводы по вот этим мифам (собирали эти данные мы довольно таки долго, где–то порядка около полугода, начали в марте прошлого года — закончили осенью), мы пришли к выводу, что, на самом деле делаем не то на этом рынке. Вот, Михаил рассказывал, что они вышли на производство своего продукта из студии по производству потребительских сайтов, то, с нашей точки зрения, им было проще. То есть, они не приходили на этот рынок с такими мифами, которые были у нас — у компании, которая занимается крупными проектами, крупными внедрениями. То есть, «ломка» была довольно таки тяжелая. На картинке вы можете увидеть, как мы начали. Вот первая версия. И что получилось в результате, то есть, что есть сегодня.

Если резюмировать все мифы, с которыми мы пришли на рынок, и что на самом деле осталось, то продукт, я имею ввиду наш продукт в первую очередь, что он больше должен походить на обычный потребительский сайт с каким–то платными возможностями, платными функциями, решение о покупке которых может принять линейный сотрудник. Ярким примером является сайт HeadHunter, где человек, который сейчас подбирает кадры, может принять решение о покупке той или иной услуги. Вот типичный «правильный» SaaS, самый простой, который не вызывает подозрений. Нельзя даже представить, что HeadHunter станет «коробкой». Поэтому это просто сайт SPA. Системы такие должны быть очень просты и в них не должно быть никаких процессов. То есть, они должны решать текущую проблему конкретного пользователя. То есть, если он не может, например, писать почта по электронной почте, значит, ему нужен клиент электронной почты. Но, ему нельзя продать систему повышения эффективности коммуникаций, которая является почтой. И, если в этой системе нужно будет сделать какие–то промежуточные операции, чтобы отправить письмо, он, просто, не будет этим пользоваться и будет саботировать, если ему эту систему навяжет руководство. Ему, даже, бывает проще уволиться из этой компании, чтобы этим не заниматься.

Программное обеспечение, которое предлагает SaaS, не может быть успешным, если оно для конкретного потребителя не выглядит вот таким же качественным, проработанным, не производит впечатления, и, в то же время, не решает задачу. То есть, например, решение звонков. Соответственно, решая сложную задачу, мы получаем, просто, дополнительные какие–то плюсы.

Последний пункт: то, что можно внедрять. Как Михаил говорил, что для того, чтобы Skype купил компанию, не нужно ее укреплять. Здесь, соответственно, все то же самое. Для того, чтобы SaaS появился в компании, то есть, использовался ею, он не должен быть внедряемым. Он должен быть осваиваемым. То есть, сотрудник просто его освоил и поэтому им пользуется в компании.

Вот, к таким выводам мы пришли осенью прошлого года и в результате чего полностью изменили продукт, довольно таки существенно. То есть, он стал похож на сайт, у которого есть платные функции, гораздо легче решение задач, в нем не стало ни одного бизнес–процесса, ни одних систем постройки, закрутки, то есть, их вообще не стало. Все стало довольно таки просто, так как, чтобы заниматься поддержкой клиентов, сейчас достаточно, просто, этих сотрудников объединить в группу и все — можно заниматься поддержкой клиентов. К сожалению, раньше для этого нужно было выстроить какие–то процессы. Мы сделали такие вещи, которые позволяют повышать эффективность компании в целом за счет экономии ресурсов, когда она за счет не потерь каких–то данных начинает экономить. Мы оттолкнулись от того, что, чтобы экономить, мы должны начать использовать конкретного человека и экономить его личное время, которое у него есть на работе в те же 8 часов, потому что ресурс этот для человека невосполним никоим образом. Соответственно, мы используем несколько наработок ученых, которые позволяют экономить это время. Это — контекстный интерфейс системы, который позволяет очень быстро входить в курс дела любому человеку, который начинает с этой системой работать. А внедрение, вообще, в любой партнерской сети сложно настроить. Соответственно, никаких дополнительных заработков нету. То есть, есть только продукт, который ориентирован на конкретного пользователя, который может перерасти в какую–то систему, которую сможет использовать каждая компания. Но, это уже дополнительно. Первично, все–таки, конкретный человек.

По поводу платных функций. Если мы раньше ориентировались на то, что есть trial–период, который составляет, например, 30 дней, после чего переходится на платную функцию, то есть, на платное использование, где не ограничивается функционал, как у бесплатного. То сейчас мы выкинули эту модель из–за ее ущербности. Если мы раньше ориентировались на компании и так далее, чтобы они в течение 30 дней приняли решение, то в действительности, 30 дней или не хватает, потому что есть еще другие процессы в компании, над которыми надо работать, или они, наоборот, бесполезны, потому что покупают уже сразу. Но, когда мы делаем продажу через пользователя, то есть через конкретное лицо, конкретного сотрудника, то ему, опять же, не важен софт, потому что софт он может не понять. Ну, и, просто, люди не любят, когда их ограничивают в рамках времени. Они любят тот момент, что в любой момент к этому вопросу можно вернуться. То есть мы подошли к модели frimen, которая основывается на том, что постепенно человек скапливает какие–то данные, работает с ними, и, чем больше втягивается, тем, переходя через какой–то уровень, он, просто, начинает платить. Этим уровнем у нас сейчас является этот объем дискового пространства, который занимает данный клиент. То есть, это тот параметр, который любой человек, сегодня работает с компьютером, ценит. То есть, не введены какие–то требования, что мы выключим функцию коллективной работы, если вы не оплатите. Многим пользователям это даже без разницы, потому что они не понимают, что это такое — функция коллективной работы.

Из зала: Какой, тогда, объем ограничения?

Это 1 гигабайт дискового пространства, который мы даем пользователю, чтобы втянуться.

Еще есть такие вещи как партнерство и «вирусность» с точки зрения продаж. Михаил говорил, что сложно построить такую сеть, которая строится на продаже продукта, если его продавать именно компаниям из–за высокой цены продажи. То есть, это ограничение. Или надо продавать сразу подписку за год, и, соответственно, цена уже не имеет разницы — или «коробку» купить, или SaaS–продукт. И, тут, уже какие–то отличия для бизнесмена очень сложно объяснить: почему его данные хранятся у вас и, что вы их не продадите кому–нибудь еще дороже? Соответственно, здесь у нас сейчас такой проблемы нет, потому что главными продавцами нашего продукта являются сотрудники, то есть, сами пользователи нашего продукта. И основные наши усилия на сегодня направлены на поддержание веса продукта и информирования о тех новшествах, которые мы привносим, то есть, постоянно его поддерживаем и развиваем. Это называется «эффектом сарафанного радио», когда продукт уже рекомендуют. То есть, когда сотрудник, просто, заводит других сотрудников, чтобы стало удобнее им обмениваться информацией. Или когда один человек рекомендует другому человеку то, что считает вполне удобным, из–за того, что сам считает удобным лично для себя, а не потому, что компания повышает свою эффективность. И это оказалось гораздо проще, то есть, так внедрять продукт. Но, на это нам понадобился практически год. И я надеюсь тот, кто сейчас только этим занимается, будет использовать этот опыт, и ему будет легче выходить на рынок и продавать продукт, который мы условно называем SaaS. Ну, мой SaaS — это вот этот SaaS, который я сейчас вам описал.

Из зала: А у вас используется какая–то платформа или все полностью самими написано?

Для чего платформа?

Из зала: Вот, для вашего сайта платформа. Сайт на основе какой–то платформы сделан?

Платформы никакой нет. У нас было несколько плат, которые мы использовали в первой версии — это fine-work-и различные, L-Gest. При чем мы их использовали именно из-за того, что предполагали, что будем кастомизировать продукт существенно. А, надеялись с fine–work–ами, что найти программистов, знакомых с fine–work–ами, проще, чем просто на flash–код. Но, в результате сейчас у нас нет такого. То есть, ядро полностью наше. У нас сейчас используются платформы как сервисы для дополнительных каких–то возможностей, допустим хранение архивов информационных систем производится на Amazon, соответственно, мы его используем. Для авторизации используем Яндекс. Ну, и так далее.

Из зала: Вот, вы говорите, что ориентируетесь на пользователя и вовлекаете его в свой продукт. В любой компании использовать сам по себе он не сможет в отрыве от коллектива, от других подключений, то есть, каким образом вы завлекаете вот этого самого пользователя? Чем именно, вот, он прельщается? И как он может других своих сотрудников соблазнить использовать вашу программу?

Да, вот именно так. Ему классно, ему это нравится. То есть, поэтому ему начинают завидовать, потому что ему нравится, и он все время говорит как ему удобно. Поэтому у него просят: «А дай мне тоже».

Из зала: А чем именно удобен?

Удобен интерфейс. Если с точки зрения потребителя пройтись. Ему удобен интерфейс, который, в принципе, сейчас не предлагает ни одна система, работающая на базе электронной почты, то есть, на интеграционной какой–то платформе. Если мы берем e–mail для компании, вот наша первоначальная основа, то такого они получить там не могут. То есть, когда коммуникации организуются в те же цепочки, но у вас, банально, есть сводки по цепочкам. То есть, цепочки могут быть длинными, когда переписка ведется, но есть выжимки из этой переписки, которые быстро позволяют вам войти в курс дела или быстро найти связанную информацию с этой перепиской, с этим человеком, с этим событием. То есть, гораздо проще, когда вы планируете событие в календаре, чтобы в описании этого события была вся информация, предшествующая возникновению этого события и в случае чего это позволяет быстро войти в курс дела и, значит, эффективнее используется. Ни одна из текущих систем не предлагает вам вот этого. Вам нужно или самому собрать эту информацию и сложить все вместе. У нас это делается просто. То есть, когда все события связываются с теми письмами, с теми цепочками переписки, и, соответственно, автоматом вся эта информация прикрепляется.

Из зала: То есть, я правильно понимаю, что это система управления коммуникациями?

Это — база, базовая вещь именно по сравнению с другими кейсами. То есть, как SaaS–продукт распространяется? Как сделать так, чтобы он был популярен? То есть, это именно основа, которую мы сейчас даем и которую мы объясняем потребителю: да, это коммуникационная система; это почтовый клиент, по сути, но, если вы им хоть чуть–чуть начинаете пользоваться, и начинаете больше его осваивать, то вы находите возможности коллективной работы, например, организуете службу поддержки. То есть, опять же, с чего мы начинали. Вы организуете систему SaaS–менеджера, файл–менеджера и прочих менеджеров, там систему учета часов и так далее. То есть, вы делаете файлохранитель файловых архивов. Все это вы получаете постепенно, со временем. В то же время, интерфейс системы не меняется из–за своей удачной концепции, которая позволила, буквально, очень просто находить все это для пользователя.

Из зала: У вас не просят «коробку»–продукт?

Сейчас перестали. То есть, мы сделали, вот, продукт. Когда была первая версия, которая выглядела как desktop, рекламировалась именно как PC–SLD система, то каждый второй просил «коробку». А сейчас — нет.

Из зала: Просто, гораздо больше хранится у тебя в машине.

Нет потребности.

Из зала: У вас основной клиент — пользователь или, все–таки, компания? Кто прибыль приносит?

Платит компания, но компания здесь участвует только тем, что подписывает счет.

Из зала: То есть, за продукт платит и покупает компания. как вы отвечаете на вопрос компании: «Что будет завтра, если вы исчезнете? Вот, завтра этот сайт не открывается, и что делать?».

Ну, основа — pop 3 sntp. То есть, вы можете выключить обратно.

Из зала: Получается, это — забота клиента.

Да. Также, как вы храните почту всю в e–mail, но, вдруг, e–mail закроется.

Из зала: Ну, e–mail закроется. Психологически, для клиента этот e–mail практически вечен. Хорошо. Вот, клиент говорит: «Вот, у меня есть свой сервер, у меня есть свой админ, у меня есть свой бэкап, я могу прийти физически пощупать вот эти 15 ленточек. Хорошо. ОК. Все хорошо. Не важно, как это организовано. Важно, что это свое. Вот, мои данные лежат у вас, а завтра, например, в 9 утра ваш сайт не открывается».

Не обязательно, что они не могут его открыть. Это как раз один из тех факторов перехода, появления нового продукта. То есть, почему мы можем завтра уйти, исчезнуть? Мы можем завтра исчезнуть и что же завтра тогда случится? А дело в том, что когда вы к нам переходите, мы — как надстройка. То есть, мы не заменяем вам текущую инфраструктуру, текущую у вас уже сформированную систему работы. Если у вас стоит в компании X–Change, но сейчас вы пользуетесь в качестве основного клиента встроенным, то вы можете его заменить на SolverMate, и в то же время у вас все будет лежать в X–Change. А мы позиционируем свой продукт, как тот, который может вам дать дополнительные возможности, например, которых нет в X–Change. Мы, просто, будем использовать X–Change как почтовый сервер со своим архивом, и все.

Из зала: То есть, вы говорите, что почта у клиента остается, но вместе с вами у него появятся дополнительные возможности.

Да. Но информацию он не потеряет.

Из зала: Какие–то стратегии выхода, с тем, чтобы вот эти дополнительные связки не украли клиенты, у вас есть?

А он ими не сможет воспользоваться.

Из зала: Как давно вы запустили ваш новый продукт? Какова статистика за этот период времени? Был ли прирост пользователей после того, как вы переделали сервис, или так же осталось, масштабы?

Новую версию мы запустили в конце марта — в начале апреля этого года, то есть, она открыта стала. На сегодня, за два месяца, клиентская база соответствует той, которую мы набрали в первой версии почти за год. По пользователям.

Из зала: Я следил за вашей системой, начиная с первой версии, и как сторонний наблюдатель могу заметить, что вторичная совсем другая система стала. Если раньше она была обычной системой управления проектами и задачами, то сейчас она уже похожа на какую–то продвинутую корпоративную почту. И, фактически, все то, что вы сейчас рассказали, это описание отличий двух разных систем с точки зрения их потребителя.

Да. Это — как рынок. То есть, то, что мы по факту получали по feedback, то как он повлиял на развитие системы.

Из зала: Вы не пытались модифицировать первую версию систем с точки зрения, например, по первому пункту, чтобы она была больше похожа на сайт? Потому что в первой версии, хотя, такое и было, первым делом был создан более ясный интерфейс, который позволяет делать ссылки, копировать данные и так далее.

Да. Все верно. Пытались. Просто, тут была такая проблема. В первом продукте была системная ошибка в плане незнания потребительских, то есть, как потребитель выбирает. И, в то же время, у нас были ориентиры, то, что это должно быть высокотиражное ПО. То есть, должна быть какая–то существенная клиентская база. Оно должно предлагаться по SaaS, а SaaS сразу подразумевает, что оно должно быть очень дешево. То есть, дешевая продажа, как правило, самостоятельная. То есть, менеджмент продаж уже не мог тут использоваться. Ошибка, в основном, вот в этих вещах была. Как продукт выглядел внешне, здесь это уже вторичным получалось. И это не совпадало, опять же, с указанным пунктом.

Из зала: Риторический вопрос. А SolverMate сертифицирована?

Нет, не сертифицирована. Мы это обговариваем. Мы не требуем с вас проверенных данных. Сейчас вот так вот мы подходим к ситуации.

Из зала: Вы предлагаете только оперативную помощь и хранение неофициальных данных. А, вот, как с хранением персонифицированных данных?

Пока, нет. Мы, вообще, храним информацию в lenger Amazon S3.

Из зала: Это у вас межграничная передача данных. Так что, пока, практически вам невозможно сертифицировать. А как вы продажами занимаетесь? У вас отдел продаж, отдельный человек?

Отдел продаж у нас совмещен со службой поддержки — это два человека. Их основная обязанность — это проводить вебинары, проводить опросы, собирать feedback, и, если на что–то пожалуются вдруг у нас, помочь.

Из зала: Какую–то рекламу вы даете?

Рекламу мы даем минимум, потому что мы еще находимся в вводе, только экспериментально. У нас самые большие вещи, которые мы пробовали, это, все–таки, пиар мероприятия, потому что продукты, которые человек еще не знает, то есть, он не понимает для чего он. Так, допустим, система управления задачами — большинству не понятно, зачем это нужно.

Из зала: С точки зрения денег, вы уже что–то получаете от клиентов? Какой порядок получения денег? Сколько стоит пользователям ваша система?

Да. Сейчас вторая версия предлагается до осени бесплатно, пока тестируется. Первая версия у нас выходит около 400 рублей за пользователя.

Из зала: То есть, первой пользуются до сих пор?

Да. Она доступна всем клиентам, которые платят.

Из зала: Еще связанный с деньгами вопрос. Привлекали ли вы инвестиционные капиталы? Как я понимаю, да. Вышли ли вы на самоокупаемость? И сколько траншев было в месяц, если не секрет?

Да. Инвестиционный капитал мы привлекали и еще привлекаем. Транш, пока, был один и уже давно. Это материнская компания PC–Soft, откуда мы появились. По поводу самоокупаемости. Нет, пока, еще не вышли на самоокупаемость. Если мы строим продукт, который ориентирован на повышение эффективности, прозрачности бизнеса, то есть, это слова, которые несовместимы с российской действительностью. И, соответственно, основной рынок может быть там, где эти слова что–то значат, американский тот же рынок. Мы на него выходим. Сейчас как раз заканчивается разработка второй версии продукта. Мы закрываем бэту к концу лета и осенью мы выходим на основной рынок сбыта.

Из зала: Вторая версия — это, вот, последняя?

Да.

Из зала: Правильно я понял, что ваша модель идет почти по нерыночному типу некого деградирования. И сейчас вы не рассматриваете ту модель, что по ней развитие ваших клиентов, рост клиентов, и их некое ограничение в потребности, будет продлено. Будут ли какие–то исследования?

Да. Хороший вопрос. Думал, его никто не задаст. Если посмотреть на продукт образно, мимолетом, будет выглядеть так, что функциональность продукта деградировала из–за того, что мы упрощали сам продукт. Понятно, что она деградировала. Но, методы развития его, то есть, развития функционального, которое потребуется пользователям с их ростом, с их «созреванием», они заложены сейчас другие. Это такие модели, которые используются сейчас именно в потребительских продуктах, а не в корпоративных, когда есть какие–то модули, которые расширяют функционал, или системы интеграции, которые используют различные. Здесь — это больше похоже на потребительский продукт. Например, как iPhone умеет работать с Gmail–овской почтой хорошо, то есть, там достаточно простые настройки и все четко работает. И здесь все будет сводиться к тому же. Для решения каких–то дополнительных задач, которые у нас начинают возникать, и вы уже созреваете, что будете пользоваться какой–то дополнительной системой, то вы, как раз, эту систему найдете и выберете. То есть, вы созрели и начинаете искать систему управления задачами. Вы тогда ее найдете, купите и с помощью простого нажатия кнопки воссоедините с системой SolverMate за счет именно потребительской интеграции без того, что свойственно корпоративным методам.

Из зала: Кого вы рассматриваете конкурентами вашей системы на западном рынке, куда вы собираетесь выходить?

Самых крупных конкурентов три, а, в общем, их больше сотни. Получилось так, что продукт залазит в несколько сегментов одновременно, но основная база у него одна — электронная почта как база. Тут основные конкуренты — Microsoft Exchange Outlook (это 40 с лишним процентов рынка), Hotmail (еще около 20 процентов рынка) и Yahoo Mail (еще около 17 процентов рынка).

Из зала: Еще Gmail.

Gmail — это 5% рынка, процент очень маленький. Хотя, по тем пользователям, которые сейчас у нас есть, я могу сказать, что большинство из них к нам перешли из Gmail.

Из зала: Вы планируете в дальнейшем поддерживать обе версии: и первую, и вторую?

Нет. К концу лета первая версия будет полностью переведена на вторую.

Из зала: То есть, все пользователи лишатся той функциональности?

Нет, они не лишатся. Просто, она будет по–другому решать эти задачи, по другой методике. Первая система навязывала некие бизнес–процессы. Эти бизнес–процессы, в принципе, реализуемы и во второй версии, но за счет договоренностей. То есть, не настройки системы, а, просто, коллективу, который там работает, нужно договориться, вводить какие–то правила.

Из зала: То есть, эти задачи они смогут продолжать?

Да, они смогут продолжать их вести. Мы предварительной договоренности со всеми своими клиентами достигли и готовим все, что к осени уже будет.

Из зала: А как у вас решаются вопросы с безопасностью информации?

У нас получается так, что мы храним все вообще в США и с точки зрения кражи мы клиентам гарантируем банальные вещи. То есть, это шифрование каналов, по которым мы эти данные туда–сюда передаем, и они лежат в США в зашифрованном виде. Вот, это единственная гарантия, которую мы можем дать.

Из зала: Значит никаких гарантий.

Нет, почему? Это базовая гарантия. Потому что, если украдут ваш пароль к софту, то мы ничем не поможем. Поэтому мы используем некоторый сервис авторизации не только свой, но еще и сторонний. Если вы не доверяете хранение нам, то вы можете доверять Яндекс и можете использовать их систему авторизации, к которой имеется доступ, или — Google.

Из зала: То есть, клиенты американцам доверяют?

Ну, больше, чем нашим.

Из зала: Вы на Amazon изначально ориентировались или ваш выбор продиктован тем, что вы на американский рынок планируете выходить? Вы же наверняка задумывались, куда вы будете расти. У вас изначально была идея — сделать международный проект?

Да, у нас с самого начала была задача сделать международный продукт, поэтому с точки зрения выбора сервисов и платформ мы ориентировались на мировых лидеров, а не местных игроков. Поэтому нет специфических для России задач. Мы идем как международный проект. Отсюда — выбор Amazon. Плюс, выбран Amazon был также по финансовым обстоятельствам. Он сейчас более выгоден, чем какой–либо другой ресурс. С ростом объемов, клиентской базы он, возможно, что и поменяется. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что он останется выгодным.

Из зала: Ну, яйца в одну корзину класть. Когда у вас будет много пользователей в России, много пользователей в Европе, много пользователей в Америке, я вам этого желаю, как и всем присутствующим, наверняка тревожно.

Из зала: Вы говорили, что в первой версии вы решали какие–то системные задачи компаний, то есть, бизнес–процессы были основой первой версии системы. Вы перешли на новую версию системы, видоизменили свой продукт — это причина провала работы с компаниями либо это невостребованность решений именно для бизнес–процессов?

Это не то, что невостребованность, то, что ставки мы делали на гораздо более быстрый рост, более быстрый набор клиентской базы и на более большее количество клиентов. То есть, оказалось, что в таком виде, как мы сделали первую версию, это было очень ограничено и продажи шли тяжело. То есть, мы начинали расти, развивались, но получали не тот итог, на который мы целились. Целились мы выше.

Из зала: Какие бизнес–процессы вы помогали наладить?

Это управление задачами, управление заявками клиента, управление поддержкой клиента, управление услугами, которые предоставляет компания.

Комментарии (0)