Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Кирилл Рубинштейн (ИТ-Арена): как продавать SaaS продукты?

Выступление Кирилла Рубинштейна (система для поддержки клиентов ИТ-компаний SmartNUT) на Неконференции *aaS предпринимателей 2011.

Почему SaaS продукты нельзя продвигать как интернет проекты и продавать как корпоративное ПО?

— Чем отличается маркетинг и продвижение SaaS от консьюмерских сервисов?
— Чем отличается продажа SaaS от продажи корпоративных ИТ-решений?
— Что делать?

Презентация

Видео

Стенограмма

Скачать .pdf

Мой рассказ называется «Почему SaaS–продукты нельзя продвигать как интернет–проекты и продавать как портативное ПО?». Попробую ответить на это со своей точки зрения и попробую ответить, что делать. По крайней мере, что мы делаем в этом случае. По традиции, немного слов о себе. Родился, потом учился. Закончил в 2009 г. МФТИ. Работал очень давно в компании Acronis. Давно и по сегодняшний день работаю в компании NAUMEN. С 2010 года и по сегодняшний день занимаюсь IT–проектом Арена в роли руководителя. В рамках сегодняшнего рассказа я об опыте IT–Арена тоже расскажу.

О чем пойдет речь? Во–первых, побуду немного Капитаном Очевидностью. Что такое SaaS–модели? Многие, на самом деле путают. Не представители отрасли, а, именно, околоотраслевые «эксперты» и журналисты. Потому что с SaaS–ом путают технологии. На самом деле, SaaS — это модель продажи ПО. При этом совсем не обязательно для этого писать малти-тенанси делать. Можно взять тот же 1С и продавать его как SaaS. Для этого даже лицензионного ПО не нужно. Но, при этом, как мы понимаем, что SaaS завязан на Интернет. SaaS — это, с одной стороны, интернет–проект, с другой стороны, это корпоративное ПО. Ну, как правило, это корпоративное ПО, потому что, по большому счету, тот же Mail — некий SaaS почтовый клиент, если использовать Mail почту в качестве серьезного ящика, то она будет выступать не как корпоративное ПО, а как SaaS почтовый клиент, такие как Яндекс.Почта и другие. Вот, SolverMate недавно делали свой доклад. Вот у них некий такой SaaS почтовый клиент.

Итак, мы, все–таки, в основном, говорим, что SaaS — проект в b2b сегменте. То есть, это корпоративное ПО и, при этом, это — интернет–проект. Это не означает, что здесь можно использовать те же методы продвижения, что в интернет–проектах и те же способы и методы продаж, что для корпоративного ПО. Об этом я и хочу рассказать. О чем расскажу? О том, почему эта разница, вообще, есть? В чем эта разница заключается? И, на примере проекта IT–Арена, попытаюсь ответить, если не что делать, то, хотя бы, что мы делаем для этого, чтобы эту разницу нивелировать.

В чем основное отличие? Основное отличие с точки зрения интернет–проектов, если мы про корпоративное ПО говорим, в том, что цикл продаж — дольше, чем в случае интернет–проектов. Там проект покупается быстро, подробнее расшифрую чуть позже. То, в случае продажи SaaS, вы не можете за один — два дня человеку что–то продать. Ну, и, собственно, структура принятия решения — сложнее. Где–то на уровне таких вот постулатов я это сейчас разверну.

Небольшим шрифтом в презентации я написал одно единственное отличие с точки зрения корпоративного ПО, что SaaS нельзя продавать (тоже немного лукавлю), что SaaS не продается по таким деньгам, по каким продается корпоративное ПО.

Для того, чтобы разобраться и понять, почему цикл принятия решения при продаже SaaS–проектов, и, вообще, корпоративного ПО как такового, больше, давайте посмотрим как принимается решение о покупке интернет–проекта b2c направленности. Я привел пример Яндекс.Музыки. Цепочка принятия решения следующая. Я ощущаю потребность в решении проблемы. То есть, значит, есть проблема — слушать легальную музыку на персональном компьютере во время работы, не используя плеера и не создавая самому плей–листы. Я узнаю о Яндекс.Музыке и начинаю ее использовать. Какие здесь характеристики вот этого решения? Во–первых, решение принимаю я один, причем, под мою потребность, и решение принимаю достаточно быстро. Что характерно, здесь риск принятия неверного решения минимален. То есть, мне, на самом деле, все равно. Послушал я Яндекс.Музыку. Мне не понравилось. Я пошел слушать на другой сервис, новый. Или, в конце концов, на лицензионность музыки плюнул и, вообще, стал везде ее слушать. Ну, и последствия этого решения, помимо того, что они минимальны, они еще и скажутся только на мне, потому что я единственный человек, который принял решение. Конечно, если я буду слушать музыку ВКонтакте и ко мне, потом, придут и заберут меня правоохранительные органы, то это скажется не только на мне. Ну, это уже из разряда шуток.

При этом, в b2c интернет–проектах бывает все сложнее. Например, это сервисы ведения учета личных финансов. Здесь, казалось бы, цепочка, которая была в Яндекс.Музыке, должна сработать. Я, на самом деле, осознаю важность идеи ведения учета личных финансов. Я знаю, что существуют такие системы, но я этого не делаю. Вот, кстати, поднимите руки, кто знает, что это нужно, знает, что такие системы есть, и при этом их еще и ведет учет личных финансов в этих системах? Ну, не так много людей. А кто знает, но не ведет? Заметно больше. Собственно, о чем это говорит? О том, что автоматизация — это круто, но все дело в том, что еще должна быть практика работы привита человеку, грубо говоря. То есть, пока у вас нет практики работы ведения учета личных финансов, вам нечего автоматизировать. Вот, когда вы начнете в листочках, в тетрадках у себя дома вести список своих затрат и так далее, то, действительно, сервис ведения учета личных финансов вам здесь поможет, просто, вашу «головную боль» снять. Помимо того, что вы уже на листочках ведете все эти ваши личные финансы, вы их автоматизируете теперь. То есть, вы от бумаги перешли к автоматизации. Вот, если вы на бумаге ничего не ведете, то вам сложно будет начать это в системе автоматизации вести.

В b2b все еще хуже. То есть, понятно, что и как в случае со сложным b2с проектом, также должны быть практики работы. Например, для того, чтобы продать организации какую–то CRM систему, нужно, чтобы в этой организации была практика ведения сделок, отчетов по сделкам, практика ведения «барометра» продаж хотя бы на бумаге. Или, хотя бы, была готовность и было понимание, что так надо начать работать. А уже потом, собственно, должна быть автоматизация. То есть, если в организации это практики нет, то вы им CRM не продадите. А, если и продадите, то, условно говоря, «воронка продаж» очень сильно сузится со стадии, с момента, когда кому–то что–то очень сильно нужно, до тех кто заявляет, что CRM им и не нужен.

Второе отличие, даже, ухудшение, что по этой самой практике будет работать несколько человек. Ужас! Что же делать?

Из зала: Несколько человек — это хорошо или плохо?

Это плохо с точки зрения того, что продать сложнее. То есть, вам нужно продать эту практику не только одному человеку, но нескольким. Потом, еще и автоматизацию наладить. Сточки зрения продажи — это, безусловно, сложнее.

То есть, получается. Как продавать SaaS? Ну, найти потенциального клиента. Научить его и его коллег работать правильно, то есть, это, во–первых, продать практику. Вначале какого–то человека, условно, лиц, зацепляете. Потом нужно, чтобы этот человек сам, или вы его коллегам, продали работу по этой практике. А потом еще ему и его коллегам продать автоматизацию. И, в конечном итоге, мы получим много денег. Внимание, вопрос: И все это надо делать за 100 долларов в месяц? Есть небольшая пометка, что этот пункт стоит примерно столько внутри СНГ для SaaS. Могут быть, понятно, расхождения. Я, просто, вот такую оценку дал — 100 долларов в месяц. Бывает дешевле, бывает дороже — от 100 до 300 долларов.

Из зала: Это с человека или с компании?

Это с одной компании, в среднем. С продажи, то есть, средний чек — 100 долларов.

В качестве disclaimer (это уже на другой странице, немного опережу слайды), понятно, что SaaS совсем не означает, что — дешево. Тот же Salesforce совсем не дешев и его, действительно, можно продавать как корпоративное ПО. Вот, из моей практики, я достаточно долгое время занимался продажей корпоративного софта, и в одном из проектов мы конкурировали с Salesforce. Там сумма шла порядка полтора миллиона рублей в год, и Salesforce был дороже, чем мы. В том проекте Salesforce с поддержкой и внедрением в течение года стоил порядка 3 миллионов рублей. Это дорого. Кто с Salesforce знаком, то знает, что там прайсы — 100 — 120 евро с 1 человека в месяц. Есть и низкие тарифы, есть простые решения какие–то, дешевые. Но, такой хороший, мощный, тяжелый CRM, возможно, стоит 100 — 120 евро с человека, плюс, внедрение. Получается 1500 тысячи евро в год. Это очень дорого по российским меркам. А, ведь еще и внедрение есть.

Тоже, такое понятное отличие, которое уже было озвучено. В отличие от дорогого корпоративного софта, которое лучше продавать при помощи личных продаж. Это, когда вы звоните клиенту, приходите, делаете ему презентацию, когда проект, действительно 1,5 — 2 миллиона стоит, даже, если дешевле, но в таких пределах, когда суммы продажи окупают расходы продавца. То, в SaaS, который стоит 100 долларов в месяц, вы этого сделать не можете. Вот, Василий в первом докладе рассказывал, что он первых клиентов пытался «окучивать» пешком. Это — нормально. Но, исключительно, только в процессе создания продукта, когда вы на первых клиентов выходите сами и делаете продажи, показывая презентации. Но, когда вы стаете на рельсы и пытаетесь продавать продукт, который стоит 100 долларов в месяц, как–то массово, это — очень сложно. Это, даже не сложно, это — невыгодно. Если только продавцы не будут работать за доширак. Поэтому, остается вопрос — что делать? Массово внутри страны нужно продавать SaaS как корпоративное ПО, но стоимость здесь такая, как, условно говоря, в интернет–проектах — бесплатно и условно бесплатно. 100 долларов в месяц даже для малого бизнеса не такие уж большие деньги.

Что делать? Я расскажу, как мы пытаемся с этим бороться. Не сказать, что уже есть какие–то суперрезультаты, но первые результаты есть. Давайте, чтобы перейти к практической части после моих теоретических мыслей, я отвечу на вопросы, а потом к следующей части рассказа перейдем. Есть какие–то вопросы по первой половине?

Из зала: Я слушал предыдущие выступления по SaaS, там было сказано про текущие проекты, что модель продаж SaaS очень простая: делается сайт, создается какой–то дополнительно бесплатный сервис, и люди сами берут и участвуют.

На самом деле, это не так. То, что вы сказали: сделать сайт, гнать на него трафик и как–то конвертировать его в клиентов — это один из способов продажи. И, вот этот способ, условно, интернет–продаж натыкается на то, что сложные сервисы так продать можно, но «воронка» очень сильно сужается в момент, когда вам необходимо, чтобы зарегистрированный пользователь стал постоянным. Потому что, давайте правду говорить про малый бизнес, предприниматель мало чего знает. Практик продаж, если мы продаем свою систему, там, условно, потенциальный рынок огромен. У нас предприятий малого бизнеса, может, сотни тысяч, давайте миллион сто рассматривать. Огромный рынок, казалось бы. У нас сейчас сотни сервер — систем на рынке есть и им еще места хватит, но реально из этого миллиона сто компаний, которые осознают, что есть такие понятия как «воронка» продаж, сервис — продажи, конверсия, то, что продажи надо как–то контролировать, их, условно, 1%. То есть, их гораздо меньше. Вот, продажи SaaS в такую огромную нишу как миллион сто представителей малого и среднего бизнеса путем нагона на сайт вы не сделаете. Потому что, ну, кто–то зайдет на сайт, оценит, как ему женщина какая–то улыбается на главной странице, ролик красивый снят, но ему все равно ничего не понятно. Его надо вначале обучить, что делать. Объяснить, что вот так вести продажи правильно. Кто этого не понимает, тот с очень маленькой вероятностью даже начнет проходить процедуры регистрации. То есть, то, что вы сказали, действительно, есть такой способ продажи. Он в простых сервисах работает. Думаю, в той же Эльбе он будет нормально работать, потому что предприятиям малого и среднего бизнеса, понятно, нужно сдавать отчетность и вести бухучет. А вот для CRMсистем это, наверно, не сработает. Другие способы тоже должны использоваться SaaS предпринимателими: какие–то партнерские модели, модель «Пригласи друга — получи подарок» или что–то в этом роде.

Из зала: Вопрос — что делать?

Не знаю. Я сейчас буду рассказывать, что мы пытаемся сделать. Мы еще не пришли к успеху, но, конечно же, на него рассчитываем.

Из зала: Корпоративный рынок — тысячи долларов в год чек, да? Почему в SaaS–модели получилось так, что так низко упала планка?

Тоже, однозначного ответа нет. Я попробую так ответить, что SaaS, все–таки, нужен для малого и среднего бизнеса. Крупный бизнес если и будет его использовать, то только какие–то простые сервисы. Там, сервис по автоматизации продаж он вряд ли будет хранить на стороне. Малый бизнес, просто, не может столько денег платить. Поэтому, цена продукта равна стоимости, которую клиент готов платить. Эти самые 100 долларов — это цена, которую предприятие на 30 — 40 человек готово платить за какой–то там сервис. Цифра в 100 долларов, конечно, условна, просто, показательна, что это копейки, которые стоит одна подписка.

Давайте продолжим. Так что же такое проект IT–Арена? Появился он 1 год назад, даже, чуть больше. Никакой IT–Арены тогда не было. Тогда было только одно. По определенным предпосылкам мы решили делать систему SmartNUT. К сайту SmartNUT.ru. этот сервис был приведен. Это SaaS–система для управления бизнесом в небольших IT–компаниях. Кто–то сказал, что сейчас многие хотят делать SaaS ЕRP для всего–всего. Вот, мы что–то подобное хотим делать, только ориентированное на IT–бизнес. Нам известна специфика этого бизнеса. Наши клиенты небольшие — до 20 человек в IT–компании, которые занимаются поддержкой и обслуживанием внешних клиентов.

Понятно, что ЕRP не делается сразу. ЕRP делается долго. В первом релизе у нас было все попроще. Сейчас за 1 год ее написания мы начали уже закрытое тестирование. Оно успешно идет. Система, в принципе, рабочая. Думаю, на следующей неделе мы начнем закрытую эксплуатацию. Реальные пользователи у нас есть, которые активно работают. Их не так много, но для закрытого тестирования их столько, сколько, примерно, мы и ожидали. Собственно, IT–Арена — это такая ЕRP система для малого бизнеса. Она будет расти в перспективе. Пока, она просто система поддержки клиентов.

О чем мы думали, когда решили ее написать? Что писать ее мы будем долго, также понимали, что цикл продаж будет тоже долгим. И клиентов мы решили собирать до того как сервис будет написан. В первом рассказе Василий говорил, что можно продавать не имея продукта. Вот, тут, пожалуй, один из способов начала продаж не имея продукта. Мы меньше года назад в июле запустили сообщество Смартсорсинг — это сообщество руководителей IT–компаний. В рамках этого сообщества мы проводим обучающие вещи: вебинары, есть экспертные блоги. Сейчас цель этого сообщества немного изменилась. Она была расширена. В частности, сообщество Смартсорсинг выступало одним из организаторов этого мероприятия. Мы при этом понимаем, что участникам мероприятия мы продать свой сервис не можем, потому что в большинстве своем он им не нужен. Поэтому, мы сейчас решили, что Смартсорсинг будет просто флэш–порталом для представителей IT–бизнеса. Не обязательно он должен выполнять роль в продаже сервиса. Хотя, безусловно, он тоже будет выполнять ее.

Что это за сообщество? В сообществе сейчас порядка 2000 участников. Ежедневно его посещают около 700 человек. В будний день — 700 — 800 человек. Это вообще–то немного для интернет–проекта, но у нас это около 70% аудитории — это владельцы и первые лица небольших IT–компаний, как раз те люди, которые потом будут у нас что–то покупать.

К слову о том, насколько нам это поможет в продаже. Пока это еще ни о чем не говорит. Но, когда мы объявили закрытое тестирование. Заявок на участие в закрытом тестировании мы за 1 день собрали в 2 раза больше, чем нам было нужно. То есть, в какой–то степени, гипотеза того, что сообщество поможет продавать, свалидирована. Понятно, что время покажет. Вторая, некая социальная задача, что люди также общаются, тоже решается. Люди имеют возможность общаться в своей IT–тусовке, руководители компаний из разных городов. также проводятся вебинары, конкурсы и прочие полезные вещи.

Второе. Сообщество, помимо того, что это способ собрать клиентов, это отличный способ, чтобы понять их IT потребности. В частности, их потребности с точки зрения автоматизации. Мы поняли, что автоматизация — это круто. Но, людям продавать, вообще–то, надо, и их основная задача — это продавать. Объемы пока не такие, чтобы был кризис, и требовалась какая–то оптимизация. Вот, мы решили так помочь представителям IT–компаний в этом вопросе и сделать биржу аутсорсинговых услуг. Она, пока еще, по нормальному не запущена, но технически она есть. Ее активным продвижением мы планируем заняться. Поэтому заказов там, пока, нет. Есть только IT–компании, которые размещают в своих профилях свои услуги. По крайней мере, наполняется база предложений. И при этом мы не хотели сделать из этой биржи free–lance.ru, то есть, сайт, на котором заказ на 10 000 рублей считается большим. Потому что, все–таки, представители аутсорсинговых компаний работают немного за другие деньги. И, вроде бы, с одной стороны, мы должны были обеспечить хороших поставщиков, которых мы берем из сообщества, в котором понятно, кто — хороший, кто — плохой. С другой стороны, где бы нам сейчас взять клиентов? Кто бы размещал заказы не на 10 000 рублей, а на большие суммы.

Для этого мы не так давно запустили другое сообщество. Нам просто со сферой повезло здесь. потому что, кто является заказчиками IT–компаний? Это небольшие IT–отделы, руководители этих служб. Мы сделали другое сообщество — СмартCIO, которое предназначено для менеджеров этих служб компаний, которые независимы между собой. Они работают и в нем как пользователи пересекаются. Продвигаем его тоже независимо. С одной стороны есть конкретная аудитория IT–директоров, их еще менеджерами называют. На самом деле, IT–отдел, как правило, на 10 человек, и IT–директор — это очень громко сказано. У этих IT–отделов старший — сисадмин. СмартCIO мы продвигаем в другую сторону.

При этом, последние два пункта — Смартсорсинг и СмартCIO, не очень имеют отношение к тому продукту, который мы начали делать. Они, скорее, помогают увеличить сообщество клиентов SmartNUT. Потом мы поняли, что потребности по управлению IT–отделами примерно такие же как по управлению IT–компаниями за исключением продажи, так как продаж у них нет. А так все вопросы управления проектами, бюджетом, управления заявками пользователей, примерно, одинаковые. Поэтому получилось, что сообщество наших клиентом мы, просто, из двух источников собираем. В итоге мы получили картину и за год пришли к 4 проектам. Предвещая вопрос о том, на что уходит больше денег? Больше денег уходит на SmartNUT–продукт. остальные 3 проекта занимают 30% бюджета. И при этом мы получили 4 интернет–сервиса под одним общим названием, которое придумали недавно. Проекты называются одним словом IT–Арена. Проекты независимы друг от друга, но друг друга дополняют. То есть, там можно быть только участником сообщества и не пользоваться SaaS сервисом.

Собственно, чтобы вы не запутались в смарт названиях, что часто происходит. SmartNUT — это SaaS–система для малого бизнеса. Смартсорсинг — это сообщество клиентов. Smart Vendor — это канал продаж системы, который мы потенциально интегрируем со SmartNUT. СмартCIO — это сообщество клиентов наших клиентов. По–моему, все. Давайте я отвечу на вопросы.

Из зала: А с какой целью вы сделали столько брендов? Просто, я как потенциальный клиент могу сказать, меня, на самом деле, заинтересовала вся вот эта штука, этот проект. Но, вот, я зашел, и я там потерялся, в этом количестве брендов.

Мы эти бренды не продвигаем.

Из зала: Я комплимент хочу сказать. очень классная идея — собрать сообщество, а потом ему что–то продавать. Кто–то скажет, что это слишком сложно. Но, с точки зрения продаж, это классно. И не только для этого продукта, но и для другого продукта, который вы будете создавать, нового. Но, просто, может быть попроще немного сделать, один бренд?

На самом деле, проект IT–Арена мы не продвигаем. Мы прекрасно понимаем, что, если на голову клиента свалить 4 разных названия, и выбирай все сам, он запутается. Мы продвигаем конкретный продукт для конкретной аудитории. Мы SmartNUT продвигаем руководителям IT–служб. Они, на самом деле, об IT–Арене и не узнают что–нибудь. Но, когда они начнут в смарт–сообществах общаться, то они узнают о смарт–бирже и им будет понятно для чего она нужна, они узнают о SmartNUT, и им будет понятно для чего он нужен, они узнают о СмартCIO, потому что именно там находятся потенциальные клиенты и именно там нужно себя попиарить. Они все узнают последовательно. У нас вход во всю вот эту «катавасию» зависит от аудитории, которой мы все это продвигаем. То есть, например, в одну аудиторию мы продвигаем один проект, в другую — другой. А потом, понятно, что они узнают о других продуктах и со временем начинают ими пользоваться или не начинают.

Из зала: У меня довольно глобальный вопрос. Во–первых, в чем фишка вашего SmartNUT? Почему он ориентирован именно на IT–компании? Как показывает практика, мне тоже по работе приходится общаться с представителями IT–службы компаний, достаточно большое количество компаний в России, специфика такая, считают, что свой «велосипед», который напишут свои сисадмины компании, пускай он глючный, пускай он тормозит и падает, он лучше, чем какой–то SaaS–сервис, за который они кому–то должны платить деньги. Этот свой если сломается, то они его сами и починят. Если у них (SaaS–сервиса) что–то сломается, то они его сами никогда не починят и за его починку нужно снова отдавать «плюшку». Поэтому объясните, почему вы ориентированы именно на IT–компании?

Первый ответ шуткой. Для того, чтобы сказать что ты работаешь в IT, то это достаточно просто сказать, на самом деле, это может быть просто общей системой по управлению бизнесом. Второе, на самом деле, почему именно IT? Почему именно там считают, что есть рынок? Потому что до этого вся команда занималась кто — разработкой, кто — продажей, кто — аналитикой в крупном сегменте IT аутсорсинга. При этом, на самом деле, часто приходили заявки именно от небольших компаний. Мы увидели, что спрос есть. Действительно, есть такие компании, которые пишут свое. Есть компании, которые свое не пишут. И всегда есть, типа, клиентов на рынке. У нас есть надежда, что тех клиентов, которые понимают, что лучше что–то использовать в облаке, их количество будет увеличиваться постепенно. Конечно, будут те, кто будет свое писать. То есть, я совершенно точно знаю, что есть такие, которые не пишут свое.

Из зала: А можно выборку репрезентативную?

Я напомню чуть–чуть. Вот, в этой аутсорсинговой истории. Сначала пишут свое либо берут какой–нибудь open source, а потом, когда уже чуть–чуть вырастают, например, до 15 человек, тогда уже переходят на какой–то расширитель. До 5 человек еще можно на open source поработать.

Из зала: Я хотел спросить про историю с «ногами». Например, та же история price.ru была «ногами» сделана. Люди, просто, ходили в каждую дверь и предлагали: «Пошли выставляться». Может быть все таки невозможно продавать какие–то конкретные сервисы «ногами». Про price.ru тоже можно сказать, что это какой–то SaaS. Вот, ты в каталоге печатался, а тут тебе другой каталог. Именно, может быть есть интеллектуальная составляющая. Когда ты можешь продавцам, работающим за доширак, объяснить «что это?» и «кому надо?», то это можно продавать ногами. Если продавец, работающий за доширак, не может объяснить «что это?» и «кому надо?», тогда она «ногами» не продается.

Хорошее замечание. Я все таки и имел ввиду, что так продавать SaaS нельзя, потому что тут интеллектуальные способности нужны, даже, больше, чем в случае с price.ru. Возьмем пример того же Гаранта. Его продают дешевые продавцы, которым не нужно много интеллекта (я, надеюсь, никого не обижу), чтобы продавать Гарант. Во–первых, потому что там мощная своя пиар–компания идет, в которой объясняется, что такое есть Гарант и понятно для чего он нужен. Поэтому, я думаю, его возможно «ногами» продавать. В вашем случае нельзя продавать «ногами», потому что нельзя продавать дешево.

Из зала: Вопрос такой. У нас есть такой момент. Есть такой разрыв между продвинутыми SaaS продажами и консервативностью наших клиентов. А если им предлагать «коробочное» решение плюс SaaS решение? В итоге потом постепенно переходить чисто на SaaS.

Мы принципиально не будем продавать «коробочное» решение не потому, что мы скряги и боимся того, что у нас украдут код, просто, потому что мы уже «нахлебались» этого. Когда есть много инсталляций и их нужно поддерживать. Это чисто техническая проблема. Очень сложно поддерживать много инсталляций. То есть, изначально нужно писать так ПО, чтобы была легкая поддержка и легкое обновление. Это основная проблема, из–за которой мы полностью отказались от «коробочной» модели.

Из зала: Скажите, пожалуйста, для данного сервиса планируется, допустим, на первом этапе, пока это еще не ERP и не CRM, я говорю о SmartNUT, какие–то интеграционные возможности к «коробочным», все таки, продуктам, которые уже есть, например, 1С?

Во–первых, у нас пока нет долгосрочных проектов. Мы будем, все таки, ориентироваться на пользователя. И, действительно, мы не исключаем, что сделаем коннекторы, например, системы мониторинга логичных дел с коннектором. потому что у нас в офисе писать систему мониторинга вообще не круто, это совершенно другая компетенция. Нам проще к своим конфигурационным системам, которые будут находиться в PaaS–е, нам проще хранить сам объект, а не делать какие–то системы мониторинга для его реализации. Возможно, мы это сделаем. С мониторингом, скорее всего, потому что мониторинг все равно нужен. Пока я ничего не заявлю, поому что это все зависит от потребностей пользователей и наших возможностей.

Из зала: Вы не пробовали разделять на несколько уровней ваш продукт, чтобы те, кто может заплатить дороже, платили дороже, а те, кто может заплатить меньше, платили меньше? Потому что разный вес продукта — это удобный выбор для клиента. Если так продавать, то можно заработать больше.

Я уже сказал, что сейчас у нас идет период закрытого тестирования. Потом мы начинаем закрытую эксплуатацию. Поэтому мы пока еще ничего не продаем. В ценообразовании мы не думали, что будем как–то разделать цену по клиентам. Или вы имеете ввиду, что урезанную версию — одним клиентам, а другим — более расширенную?

Из зала: Да.

Это возможно. Это уже после проверки гипотезы.

Из зала: А кто–то из ваших клиентов или партнеров уже так делал? очень интересны наработки на рынке.

Даже, наверно, не из наших партнеров. Просто, известны на российском рынке компании, тот же Мегаплан. У них есть ряд продуктов, которые, по большому счету, просто на модули разбиты.

Из зала: Интересна поднаготная. То что публичное — это видно.

У меня нет информации, поэтому не могу сказать. Тот же 37символс, у них есть очень зажиточный SaaS стартап у своего SaaS провайдера. Поэтому у них все хорошо. У них эта модель работает. У них тоже есть разные сервисы для разных клиентов, несерьезные сервисы, которые более простые, и серьезные сервисы, которые уже более дороже.

Из зала: То есть, это работает в России?

Не знаю. Модель «премиум», по крайней мере, работает. Значит модель «чуть подешевле — чуть подороже» тоже работает. Не знаю. Не могу ничего сказать.Но, вообще, это логично — разделять клиентов по каким–то нишам в зависимости от их возможностей. некоторые, даже, умудряются разделять возможности и не разделять по функционалу. Но, это не в SaaS–е. Это как раз в корпоративном ПО. В SaaS сложнее, потому что он объединяет все виды.

Еще какие–то вопросы будут?

Комментарии (0)