Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

Активные и транзакционные структуры в организации ИТ-служб

Активные и транзакционные структуры в организации ИТ-служб

Что бы не говорили скептики, в наше время значение ИТ-технологий с каждым годом только возрастает. ИТ призваны обеспечивать рост бизнеса, захват большей доли рынка, доступ к новым потребителям, ну и конечно огромное количество «традиционных» ИТ-услуг. При этом в отношениях ИТ и бизнеса наметился целый ряд устойчивых организационных моделей, каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками. Предлагаю посмотреть на них ближе.

Компания при организации ИТ-службы может выбирать из нескольких базовых организационных структур:

Централизованная / совместная. Люди и активы компании сосредоточены в рамках одного департамента или подразделения. Вертикальная организация. Вся отчетность движется вверх по иерархии. В такой структуре хорошо работает эффект масштаба, как для людских ресурсов, так и для материальных активов. Стандартизация и оптимизация процессов в такой структуре делают ее ориентированной на бизнес: появляются формализованные процедуры, стандартные формы отчетности и т.п. Основное преимущество — эффективность и надежность.

Децентрализованные. Люди и активы распределяются между бизнес-единицами. ИТ и бизнес-персонал ежедневно сталкиваются друг с другом. Эффект масштаба в такой структуре проявляется слабо. Основные преимущества — точное соответствие специфике, каждого бизнес-подразделения, а также высокая гибкость ИТ.

Гибридный. Подобная форма организации позволяет сочетать преимущества централизации (рычаги воздействия на стандартные услуги) и децентрализации (адаптация к специфике бизнеса). Из-за того, что всем подразделениям ИТ-службы приходится действовать совместно, в такой структуре возникают дополнительные затраты. И все же все большее число организаций, отказываясь от централизованных ИТ берут на вооружение именно эту модель, чтобы как-то справляться с разнообразными требованиями различных бизнес-подразделений.

Теперь посмотрим на эти три структуры через призму сорсинга. Кажется очевидным, что аутсорсинговые компании, используя эффект масштаба, традиционно добиваются большей эффективности, чем внутренние ИТ-службы. Таким образом аутсорсинг предлагает ИТ фабричного типа или транзакционные ИТ.

В таблице приведены некоторые типичные аспекты отношений ИТ и бизнеса . Как упоминалось ранее, отношения ИТ и бизнеса имеют тенденцию к формализации. Таким образом современная ИТ-служба по степени документированности отношений с бизнес-подразделениями вплотную приближается к внешним подрядчикам, что в итоге выливается в инсорсинг — это также разновидность транзакционных ИТ. Однако с другой стороны один из ключевых аспектов транзакционных ИТ — абсолютная нетерпимость к риску — риск выливается в дорогостоящие сбои и перерасход бюджетов.

 

 

Активные внутренние ИТ

Транзакционные ИТ

Отношения ИТ - Бизнес

Ежедневно интенсивное взаимодействие, совместные рабочие группы

Отношения клиент-поставщик

Скорость реакции

Высокая

От средней до низкой

Надежность

От низкой до средней

Высокая

Ориентация на инновации

Ориентация на новые продукты

Оптимизация бизнеса и ИТ-процессов

Стиль ИТ-менеджмента

Сильный лидер, «творческие звезды»

Менеджер плюс администраторы

Ориентация сорсинга

 

Расширение инноваций и увеличение скорости их внедрения, гибкое управление объемом работ, минимизация инвестиционных рисков

Решения, основанные на стремлении к эффективности и надежности

Легко заметить, что левая часть таблицы более ориентирована на бизнес. Здесь ИТ — децентрализованная или по крайней мере гибридная структура. Принятие риска — часть общей игры. В транзакционных ИТ-службах внешние поставщики услуг необходимы для расширения инновационного профиля ИТ, ресурсных возможностей и снижения инвестиционных рисков (например, через PaaS или IaaS решения). В целом в подобных отношениях возникает новая модель отношений между организацией-клиентом и внешним поставщиком услуг. Ресурсы внешних провайдеров услуг вливаются в ИТ-команду компании для того, чтобы обеспечить воплощение бизнес-замыслов в реальных продуктах или услугах. Последнее слово в такой структуре не за отделом закупок (как, например, с транзакционными ИТ контрактами), а за специалистами по контенту и «творческими звездами».

Проблема транзакционных ИТ в том, что ими управляет отдел закупок, который склонен выбирать самое дешевое из имеющихся на рынке предложений. Обычно ничего хорошего из подобного подхода не получается. Реально использовать потенциал ИТ можно только, если бизнес-подразделение и поставщик ИТ-услуг готовы к совместной работе — речь идет о ценностях предоставляемых ИТ, а не о цене ИТ-служб.

По материалам outsourceportfolio.com

Дополнительные материалы

Комментарии (0)