Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Статьи в блогах Вопросы и ответы Темы в лентах Пользователи Компании Лента заказов Курс по ITSM

10 проблем в отношениях заказчика и подрядчика

10 проблем в отношениях заказчика и подрядчика

В отношениях заказчика и подрядчика закон Мерфи работает в полную силу: все, что может быть понято не правильно, всегда понимается не правильно. В ИТ-аутсорсинге компания пускает подрядчика в свою ИТ-среду, фактически к ключевым процессам бизнеса. Из-за этого любое расхождение в понимании ИТ-процессов и любые недосказанности в отношениях воспринимаются крайне болезненно.

Распределение полномочий и процессы. Согласно многочисленным исследованиям, наиболее часто проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становится различие понимания процессов и полномочий после заключения контракта. В результате такого непонимания и несогласованности действий, сдвигаются сроки, услуги должным образом не предоставляются, и недовольными остаются обе стороны. Данная проблема возникает, если до заключения контракта не были точно установлены и донесены до ответственных сотрудников обоих сторон принципы предоставления новых услуг и распределение полномочии о принятии решений. Например, при привлечении подрядчика, кто из клиентской организации имеет право обращаться за предоставлением определенных услуг? Нужно ли подтверждение высшего руководства при таких запросах, и если да, то в каких случаях? Какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги? Эти и другие вопросы, касающиеся полномочий и процессов, должны быть четко оговорены и руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих организаций. В идеале между заказчиком и подрядчиком не должно быть ничего подразумеваемого и «общепринятого». Все с чем работает подрядчик должно найти свое отражение в договоре, соглашении об уровне сервиса и другие документах.

Отсутствие поддержки со стороны руководства компании клиента.

Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к активному или пассивному сопротивлению работе с подрядчиком внутри компании, что в свою очередь приведет к тому, что, по сути, вы просто выкинете деньги на ветер. Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Это недостаточное участие может вызвать 2 серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, проводящая переговоры, может не правильно понять ценность услуг и цель их использования.

Плохое понимание договора с обеих сторон.

На первых этапах сотрудничества возникнуть следующие проблемы: неготовая команда клиента может понимать условия контракта по своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом.

Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.

Слишком маленькая внутренняя команда.

Часто при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Зачастую такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком сконцентрировано на условиях сделки, но  не на выполнении контракта, не уделяя времени планированию решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. Так же часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об имениях на последний момент, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но это отнюдь не так.

Внутренней команде недостает необходимых навыков.

Даже если клиент сам понимает, что невозможно все функции возложить на поставщика услуг, иногда возникает проблема в том, что штатные сотрудники могут иметь не достаточные навыки для выполнения своих новых ролей. Зачастую, заключая контракт с подрядчиком, руководство компании забывает о том, что необходимо подготовить свою внутреннюю команду к работе с аутсорсерами. Исследования выявляют, что около 60% сотрудников, которые должны работать с подрядчиком не имели раннее такого опыта работы, 40% компании, заключающие договора с подрядчиками не проводили подготовительных тренингов своих команд, ответственных за исполнение контрактных обязательств, и только 20% компании, считают, что провели необходимые тренинги.

Снижение мотивации сотрудников.

Зачастую привлечение подрядчиков провоцирует у штатных сотрудников ощущение неопределенности, что заставляет их искать новые места работы. К тому же, сотрудники, которые задействованы в передаче информации от клиента к подрядчику, при недостаточной мотивации могут являть собой серьезную угрозу безопасности данных. Эта проблема находится в середине нашего списка, т.к. многие компании учитывают возможность возникновения этих проблем и стараются их предотвратить.

Неспособность решить отложенные задачи.

Иногда, перед заключением контракта об аутсорсинге, организации стараются отложить решение некоторых проблем и вопросов, надеясь сократить на них затраты в ходе предоставления услуг согласно контракту об аутсорсинге. Однако зачастую, процесс начала работы с подрядчиком сам по себе так загружен определенными проблемами, что на решение отложенных проблем не остается времени.

Сопротивление переходу на новую модель работы.

Зачастую организации прибегают к помощи аутсорсеров для внедрения изменений. Так как за это платятся деньги, организация старается сократить время внедрения изменений, но нужно понимать, что это зависит не только от подрядчика. Задержки в достижении целей могут происходить по причине не соблюдения новых процедур, разногласия по поводу стратегии или по причине большой загруженностью штатных сотрудников другими обязанностями.

Столкновения культур.

Под столкновением культур понимается как внутренние организационные культуры, так и национальные особенности, при привлечении зарубежных подрядчиков. Проблемы с корпоративными культурами могут возникнуть и в установлении норм сроков выполнения, организационной культуры, стиле принятия решений и т.п., по которым клиент имеет одно представление, а подрядчик абсолютно другое. При работе с зарубежными подрядчиками, нередко возникает непонимание из-за разных языков и принятых норм невербального общения.

Изменения не приживаются.

Старые привычки трудно умирают. Поэтому, даже подготовив команду к работе с подрядчиком, вы можете столкнуться с трудностями, внедрения изменений. Со временем, организации начинают сокращать работу по контролю выполнения изменений, считая, что изменения в лучшую сторону будут происходить автоматически. Самое интересное, что компании урезают внимание как раз к тем сферам, которые и делают аутсорсинг успешным и необходимы для успешного развития бизнеса.

Дополнительные материалы

Комментарии (2)

  • Аватар

    Безносов Илья Николаевич [ilnikbez], 24 марта 2012, 09:59

    2

    ДавериеVSКонтроль. Работая 10 лет назад в своей первой аутсорсинговой компании... мы как сотрудники четко понимали, почему от бизнеса заказчика к нам такое доверие и фактическое отсутствие контроля. - На тот момент не было аналогичных предложений и все что говорилось с нашей стороны воспринималась как истина в последней инстанции. Но можно и учитывать то, что 25% от имущества нашей аутсорсинговой компании принадлежало родственнику учредителя бизнеса заказчика. Прошло 10 лет недобросовесной конкуренции и полного властвования любителей начитавшихся Интернета, с отсутствием качественного образования, не отягощенных системным мышлением и голодным блеском в глазах. Приходя к клиенту и предлагая аутсорсинг сегодня, нам преходится брать на себя "трудную" задачу - восстановления лояльности клиента прошедшего сквозь терни и откровенную ложь с убытками. Данная задача решается только путем предоставления полного контроля за самим процессом аутсорсинга. Это опасно - это жутко, пустить в свои процессы стороннюю организацию. Но срабатывает принцип: верхней дороги. Мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами. 

    Из личного опыта - потерял двух клиентов, так как после заключения договора аутсорсинга один клиент его даже не читал, а второй решил, что мы для него будем  получать доступ к информации конкурентов. Обязательно объясняйте "господам" клиентом, что аутсорсинг это технология работы.. с определенным набором инструментом, и его нужно использовать по назначению, которое прописывается в договоре.

  • Аватар

    Якушевич Ольга [Владимировна], 26 марта 2012, 21:11

    0
    Также хотелось бы добавить, что если говорить о долгосрочном сотрудничестве, то очень плохо, когда часто меняется команда подрядчика, приходится объяснять одно и то же несколько раз, чаще всего эффективность такого сотрудничества стремится к нулю или на выходе получается совсем не то, что хотелось.